exame.com.br). Ao todo, a Copesul distribuiu 160 000 reais entre seis deles que atingiram mais de 90% dos objetivos no ano passado. Os que ficaram com índices entre 50% e 70% elaboraram, em conjunto com a empresa, um plano de ação para melhorar sua performance no médio prazo. Caso alguma empresa tiver aproveitamento abaixo de 50%, o que ainda não ocorreu, terá de se submeter à análise do Comitê de Perda Contratual, do qual fazem parte o parceiro e o executivo da área envolvida.

Para participar do programa é fundamental não ter medo de ser avaliado. Pelo menos dez fornecedores foram substituídos pela Copesul porque não quiseram ou não puderam se adaptar. "Fazemos exigências e acabamos, sim, interferindo na gestão do parceiro", diz Sidnei dos Anjos, analista de contratos de serviço da Copesul. "Nem todos querem isso." Para os que estão dispostos a se enquadrar, não há um modelo rígido nem uma única pessoa a comandar o processo. Todos os executivos da Copesul participam em suas áreas. Para os fornecedores de materiais, por exemplo, são feitos contratos discutidos caso a caso. "O importante é que o foco esteja na redução de estoques e de burocracia", diz Rosa. Reduzir estoques também foi um objetivo que levou a indústria automobilística, a mais avançada em gestão de cadeia de suprimentos, a colocar seus fornecedores-chave literalmente dentro das fábricas. "O relacionamento proposto pela Copesul, assim como o utilizado pelas montadoras, permite que o fornecedor faça planos a longo prazo", diz o consultor paulista Alexander Willy, da Willy Innovative Consultance, que trabalha para a Copesul. "Dessa forma, ele tem condições de planejar seus investimentos."

Veja o caso da Renova, lavanderia industrial com sede em Cachoeirinha, na Grande Porto Alegre. Em 1994, quando começou a lavar toalhas para a Copesul, a Renova tinha 60 clientes. Hoje, são 1 200. "A Copesul me ajudou a crescer", diz José Airton Venso, diretor da Renova. Conforme conquistou a confiança da Copesul, a Renova ganhou mais serviço e passou a lavar também uniformes e tapetes para a empresa. Num segundo momento, a Renova investiu no desenvolvimento de um novo uniforme para os funcionários da Copesul, que há 20 anos vestiam calça e camisa cinza sem graça. A nova divisa é mais charmosa: calça e camisa jeans, com enormes bolsos laterais nas calças para colocar luvas e um porta-canetas -- um pedido dos próprios funcionários. Para se adequar a metas de produtividade cada vez mais exigentes, a Renova mudou completamente o jeito de trabalhar. Hoje, a Copesul não se preocupa mais em comprar uniformes e toalhas -- a empresa os aluga da Renova. "Acabou a preocupação da Copesul com aquisição e manutenção desses itens", diz Venso.

Idéias como essas, que podem envolver mudanças no modelo de negócio dos fornecedores, como ocorreu com a Renova, surgem da busca permanente por eficiência que um programa assim exige. A Roan, distribuidora de equipamentos de proteção individual, como botas, luvas e capacetes, com sede em Canoas, na Grande Porto Alegre, é fornecedora da Copesul desde 1997. Seu foco se limitava a oferecer preços competitivos. Depois, assumiu o controle dos estoques desses itens da Copesul, administrando inclusive materiais fornecidos por concorrentes. Melhores práticas de controle foram implementadas, como a utilização de código de barras para identificar exatamente quais dos mais de 2 000 funcionários que utilizam esses equipamentos estão retirando esse ou aquele item. Com isso, a Copesul hoje gasta 30% menos com equipamentos de segurança do que há quatro anos. Nesse período, a Roan triplicou seu faturamento: de 2 milhões de reais por ano para 6 milhões de reais. "A Copesul é nossa vitrine", diz Roberto Szupszynski, diretor da Roan. "Ganhamos clientes como Springer Carrier, Dana e Termolar, interessadas em implantar o mesmo sistema em suas fábricas."

Parcerias como a que a Copesul mantém com a Roan e com a Renova têm um risco: se acomodar num relacionamento baseado em exclusividade e longo prazo. "Ficar na mão de poucos pode ser perigoso", diz o consultor paulista Celso Ienaga, da Dextron Management Consulting, especializada em gestão. "Esse é justamente o ponto crítico que cabe à Copesul administrar." Os executivos da empresa estão cientes desse perigo. Por isso, no final do ano passado foi feito um levantamento para comparar o custo dos 170 itens comprados da Roan com o de outros fornecedores. Descobriu-se que os preços da parceira poderiam cair, em média, 30%. A Copesul dispensou a Roan por causa disso? Não. Traçou com Szupszynski um plano de redução gradativa de preços e colocou-se como intermediária entre a Roan e os fornecedores dela. Agora, Szupszynski não vai mais sozinho negociar preços e prazos com seus fornecedores. Com ele vai um executivo da Copesul, que não apenas ajuda a fazer uma pressãozinha. Nessas ocasiões discutem-se três opções de matéria-prima mais em conta, entre outras formas de baixar custos para todos. Faltando quatro meses para o fim do ano, a Roan já atingiu quase 100% da meta de redução de preços acordada para 2003.

Uma forma de ajudar a melhorar a competitividade dos fornecedores é envolver outras empresas do pólo de Triunfo. A Copesul convenceu sete das nove empresas do pólo de que era um contra-senso cada uma delas manter o próprio serviço de transporte de funcionários. Hoje há um sistema compartilhado, administrado pela Copesul. "A empresa investiu 500 000 reais numa rodoviária para o pólo, e o investimento se pagou em apenas um ano", diz Anjos. "A média de espaços ociosos nos ônibus baixou de 60% para 40%."

Ao contrário de boa parte dos programas de melhoria de resultados e cortes de custos, o da Copesul não tem prazo de validade nem de conclusão." Isso é um relacionamento", diz Rosa. "Tem de ser aperfeiçoado e revisto sempre." Idéias não param de surgir. A próxima, a ser implantada em outubro, é um shopping de materiais e ferramentas. O Lojas in Company, como foi batizado o shopping, será um conjunto de sete lojas com portas voltadas para a Copesul e para as ruas do pólo. Fornecedores da Copesul, como a Roan, a Ferramentas Gerais e a Teadit, fazem parte da empreitada. O objetivo é abrir as lojas a todas as empresas do pólo e da região vizinha a Triunfo, de forma a aumentar o volume de vendas dos fornecedores. "O que virá em seguida ainda não sabemos", diz Moretti. "Mas temos certeza de que há ainda muita coisa a ser feita para termos um relacionamento cada vez mais integrado."

GANHA-GANHA

O programa de parceria com fornecedores da Copesul compreende quatro grandes etapas:

1. AS ELIMINATÓRIAS

A Copesul seleciona, entre seus mais de 500 fornecedores, os que participarão do programa. É preciso preencher três requisitos: imprescindibilidade do produto ou do serviço oferecido, continuidade no fornecimento e valores éticos alinhados com os da Copesul.

2. AS REGRAS DO JOGO

Juntamente com o fornecedor escolhido, a Copesul determina objetivos a ser alcançados por ele. Por exemplo: aumentar o controle ambiental, melhorar o treinamento de funcionários e implementar programas de qualidade total. Tudo é formalizado num contrato assinado pelas duas partes.

3. O PERCURSO

A Copesul acompanha o desempenho do fornecedor, de acordo com os compromissos assumidos na etapa anterior. Nos casos em que os resultados estão distantes dos objetivos, os dois lados discutem formas de melhorá-los.

4. OS VENCEDORES

Ao final de um ano, a conquista dos objetivos estabelecidos é recompensada. No caso dos prestadores de serviço, por exemplo, quem cumprir mais de 90% das metas recebe como prêmio 2% do valor do contrato de fornecimento. Os que obtêm índices entre 50% e 70% elaboram, em conjunto com a Copesul, um plano para melhorar a performance no ano seguinte. Empresas com aproveitamento abaixo de 50% se submetem à análise do Comitê de Perda Contratual, do qual participam o parceiro e o executivo da área envolvida.