Desde o início da carreira, Luiz Eduardo Falco já se demonstrava fiel ao tripé que o levou ao comando da supertele: agilidade, agressividade e ambição. O executivo admite não ter paciência para ouvir subordinados inseguros. "Meu pessoal sabe que se não tiver muita certeza do que estiver falando não precisa nem começar a falar". É um adepto das mensagens de texto para trocar idéias e comunicar suas decisões aos executivos. Também reconhece ser ambicioso, e até brinca com esse traço de personalidade. "Sou como aquele personagem do desenho animado Pink e Cérebro, que quer dominar o mundo. Não gosto de limites", afirma ele. Foi com esse espírito que Falco começou a carreira, ainda como estudante e estagiário na Transportes Aéreos Marília, a TAM, que era uma companhia regional. Ele diz que, ao formar-se no ITA, tinha sete propostas de emprego, incluindo as de dois bancos e da Embraer. Assim que completou um ano de estágio na empresa, Falco procurou seu chefe, o brigadeiro Eduardo Pamplona. Disse que tinha outras propostas de emprego, mas queria ficar e ganhar o mesmo que um colega que estava na empresa havia bem mais tempo. "Ele não disse nada, mas naquela mesma noite, numa festa de confraternização, ele me apresentou a outros diretores como o garoto mais petulante que já tinha visto", relembra Falco, que acabou levando o aumento e ficando na TAM por 20 anos.

Na empresa fundada pelo comandante Rolim Amaro, que ele considera um mentor, Falco ascendeu até à vice-presidência. Por anos, ele acalentou o sonho de transformar-se em presidente e fazer da TAM uma grande companhia aérea nacional, com poder de fogo para dominar o mercado latino-americano - e, como diria o personagem do desenho animado, quem sabe o mercado mundial. Um de seus primeiros feitos como funcionário da TAM foi descobrir que havia, em Hong Kong, um estoque de motores de avião usados da China comunista encalhados na mão de um empresário, disposto a vendê-los a preço de banana. Depois de passar por manutenção, os motores poderiam ser usados nas aeronaves da empresa, que estava iniciando sua expansão. Ainda um iniciante, Falco foi enviado a Hong Kong e trouxe os motores para o Brasil, conquistando a confiança do seu chefe direto. Durante anos, foi ele o responsável pela área comercial da companhia, patrocinador de ações de marketing de impacto como a do tapete vermelho e o cartão de fidelidade, que ele trouxe para a TAM, inspirado no sucesso do Smiles. Foi ele quem tomou as rédeas da gestão da crise provocada pela queda de um avião da companhia, em que morreram 99 pessoas em outubro de 1996. Quando o avião caiu, Rolim estava no exterior, e coube a Falco organizar a reação. O executivo foi um dos primeiros a chegar ao local do acidente, ajudou a carregar a caixa-preta do avião e passou várias noites sem dormir durante a crise vivida pela companhia. Falco diz que esse foi um dos momentos mais tensos e traumáticos de sua vida profissional.

Mas o sonho de presidir a TAM nunca iria ser realizado. Em 1999, quando o comandante Rolim decidiu fazer uma reestruturação na TAM e redistribuir o poder, a vida profissional de Falco começou a mudar de rumo, depois de quase 20 anos na companhia aérea. A mudança, recomendada pela Booz Allen, era uma forma de melhorar a governança corporativa da companhia, que precisava conquistar a confiança de alguns investidores dispostos a injetar capital. Na época, havia apenas dois vice-presidentes, Falco na área operacional e Daniel Mandelli na área financeira. "Entre nós sempre houve a imagem de que Falco era o homem dos gastos e da pirotecnia, e Mandelli, o financeiro, que segurava a onda", diz um ex-diretor da TAM. Falco nunca escondeu do dono da aérea sua intenção de ser presidente da empresa. Mas, quando soube da reestruturação que Rolim pretendia fazer, ficou revoltado. "Estávamos numa companhia que avançava a 100 quilômetros por hora, e de repente decidiram frear esse ritmo. É claro que eu não concordava", justifica Falco, para quem a reestruturação significava mais lentidão na tomada de decisões. Também ficou claro que ele não gostou de perder poder. A tensão que resultou dessas mudanças só foi resolvida em 2001, quando Falco deixou a TAM rumo à Telemar, meses após a morte do comandante Rolim.

 

Como presidente da telefonia móvel da Telemar, apêndice de uma telefônica com cobertura sobre 16 estados, Falco começou a vislumbrar a oportunidade de ascender novamente. Na época em que ele assumiu o comando da Oi, a área da telefonia fixa ainda dominava as grandes teles no Brasil, atrasadas em relação ao que acontecia no resto do mundo, a convergência de tecnologias. "Desde o início eu disse aos acionistas que eles não tinham dois negócios separados, mas um negócio só, integrado. Uma telefônica nada mais é do que uma empresa de serviços", diz Falco. Ao desembarcar na Telemar, Falco não levou nenhum dos antigos colegas da TAM para trabalhar com ele. "Considero antiético sair de uma empresa e desfalcar sua equipe", diz. Assim, o presidente da Oi montou um time sem amigos, algo que também é uma constante em sua vida profissional. Ele não faz amigos no trabalho. Vários de seus executivos não sabem nem os nomes dos dois filhos do chefe, ou o que ele gosta de fazer nas horas vagas. Muitos só conhecem sua paixão por aviões por causa das viagens que ele fazia com os diretores e funcionários em seu Cesna Caravan nos primeiros tempor de Oi. Com 18 lugares e uma velocidade média de 300 quilômetros por hora, o avião se presta bem a distâncias curtas entre cidades pequenas. Esse tipo de viagem era normal no início da Oi, como a que ele fez com o presidente da Contax, James Meaney, para falar da Oi aos operadores de telemarketing da Contax que promoveriam a nova empresa.

 

Nos últimos sete anos, Falco dedicou-se com sucesso a moldar um novo negócio e ajudar a transformar o mercado de telefonia no Brasil, avançando para um cenário comum ao que se passa no resto do mundo - um modelo de serviços baseado na convergência de tecnologias. Ao mesmo tempo em que fazia isso, ocupou-se em vencer resistências na Telemar, principalmente na área de telefonia fixa. Competitivo e muito direto, ele reconhece que houve muita tensão entre as duas áreas até que a sua visão prevalecesse. "A empresa sofreu muito até que a integração das duas áreas fosse feita", diz Falco. Falco e Ronaldo Iabrudi, que presidiu a Telemar durante a transição, trocaram muitas ofensas a portas fechadas até que integração estivesse completa. Iabrudi hoje preside a metalúrgica Magnesita, que foi comprada recentemente pelo grupo GP, que acaba de vender sua parte na Telemar para Sérgio Andrade e Carlos Jereissati. Os dois, que agora controlam a nova Oi, souberam reconhecer em Falco um auxiliar competente e confiável. Tanto assim que, apesar de uma quase folclórica ciumeira entre eles, foram unânimes em fazer constar no contrato de aquisição da Brasil Telecom que seria ele, Falco, o presidente da Oi pelos próximos três anos. Nesse período, executivo precisará garantir que as duas companhias se preparem adequadamente para uma integração que ninguém sabe ao certo quando poderá começar, e desenhar uma estratégia capaz de fazer a nova empresa ter forças para competir com gigantes como a Telmex, de Carlos Slim, e os espanhóis da Telefónica. Vai ser preciso mesmo ter muita petulância para chegar lá.