Como remodelar uma equipe que você herdou?

A maioria dos líderes recém-nomeados tem pouca familiaridade com as suas equipes na largada e não pode trocá-las por novas pessoas que ajudem o negócio a crescer ou se transformar.

Neste caso é extremamente importante descobrir como trabalhar efetivamente com um time que foi herdado.

O primeiro passo ao herdar um time é avalia-lo completamente em reuniões individuais, coletivas e envolvendo também outros interessados, como clientes, fornecedores e colegas de outras equipes.

Deve-se também analisar os registros e avaliações de desempenho individuais e, após entrevistar cada membro, discutir com eles as suas percepções.

Reformulando a equipe

Após a avaliação, a próxima, e sem dúvida mais importante, tarefa é reformular a equipe considerando as limitações da cultura organizacional, o mandato do líder e o talento disponível.

Os novos líderes querem que as pessoas apresentem comportamentos de alto desempenho, que incluem compartilhar informações livremente, identificar e lidar com o conflito rapidamente, resolver problemas de maneira criativa, apoiar um ao outro e apresentar uma imagem unificada ao mundo exterior uma vez que as decisões foram tomadas.

Para promover esses comportamentos, os líderes podem centrar-se em quatro fatores: a composição da equipe, seu alinhamento com uma visão compartilhada, seu modelo operacional e sua integração às novas regras e expectativas.

1. Composição

A maneira mais óbvia para reformular uma equipe é substituir quem apresente baixa performance e qualquer pessoa cujas capacidades não são adequadas para a situação. Mas isso pode ser difícil cultural e politicamente e, em muitos casos, é simplesmente impossível – os líderes devem trabalhar com as pessoas que herdam. Mesmo quando os funcionários podem ser deixados no processo e recém-chegados trazidos, consome-se tempo e energia. Assim, esta prática nos primeiros meses deve ser reservada para situações terríveis, para empregados em papéis críticos, que claramente não podem fazer o trabalho, ou para pessoas verdadeiramente tóxicas, que estejam minando a empresa.

Felizmente, pode-se reformular a composição da equipe de outras maneiras. Por exemplo, esperar uma virada nos negócios para criar espaço para os tipos de pessoas que você deseja. Isso geralmente demora, mas pode-se acelerar o processo sinalizando suas expectativas de alta performance, encorajando pessoas de performance marginal a buscar outros espaços. Também é possível acompanhar a abertura de posições em outras áreas da organização que possam absorver pessoas que são valiosas para a organização, mas não se encaixam no perfil da sua equipe.

Outra opção é preparar altos potenciais para assumir novas responsabilidades, desde que haja tempo suficiente e outros recursos. Se não, alterar as funções das pessoas para melhor corresponder às suas capacidades. Esta poderosa ferramenta, muitas vezes subvalorizada na reformulação das equipes, pode envolver ajustes no âmbito das funções existentes, levando as pessoas a trocar trabalhos ou criando novas posições para executar o trabalho de forma diferente. Qualquer uma destas táticas pode revitalizar pessoas que se tornaram obsoletos em seus trabalhos, mas poucos líderes pensam em testar formas alternativas de alocação de trabalho.

2. Alinhamento

É preciso também assegurar-se de que todos têm um senso claro de propósito e direção. Às vezes a direção estabelecida para a equipe deve ser mudada. Em outros casos, está mais ou menos certa, mas as pessoas simplesmente não estão remando juntas.

Para que todos estejam alinhados, deve haver um consenso da equipe com respostas a quatro perguntas básicas:

O que vamos fazer? Isto implica na missão, objetivos e métricas-chave.

Por que deveríamos fazê-lo? Aqui é onde sua declaração de visão e incentivos entra em jogo.

Como vamos fazer isso? Inclui definir a estratégia da equipe em relação à organização, bem como classificar os planos e atividades necessárias para a execução.

Quem vai fazer o quê? Os papéis e responsabilidades das pessoas têm de suportar todos os itens acima.

Geralmente os líderes estão mais confortáveis com o alinhamento do que com outros aspectos da reformulação, porque eles têm as ferramentas e processos para enfrentá-lo bem estabelecidos. Mas um elemento em particular, tende a fazê-los tropeçar: o "porquê". Se a equipe não tem uma visão clara e convincente que os inspira e se os membros não têm os incentivos adequados, eles provavelmente não vão avançar energicamente na direção certa. Remuneração e benefícios não são motivadores suficientes por si sós. Você precisa oferecer um conjunto completo de recompensas, incluindo um trabalho interessante, status e potencial para o avanço.

Este pode ser um desafio, por uma série de razões: Muitas vezes é difícil discernir quando incentivos ocultos (como a competição com outras equipes) estão entrando no caminho. E você pode ter uma influência limitada sobre certas recompensas, como é frequentemente o caso da compensação.

Às vezes a direção estabelecida para uma equipe precisa ser mudada.

3. Modelo operacional

Remodelar uma equipe também envolve repensar como e quando as pessoas se reúnem para fazer o trabalho. Isso pode incluir o aumento ou diminuição do número de membros "centrais", criando subequipes, ajustando os tipos e frequência das reuniões, a realização de reuniões de forma diferente, e concepção de novos protocolos para acompanhamento.

Tais mudanças podem ser instrumentos poderosos para melhorar o desempenho da equipe. Infelizmente, muitos novos líderes, ou continuam a operar da mesma forma como os seus antecessores ou fazem apenas pequenos ajustes. Para pensar mais criativamente sobre o modelo operacional da equipe, identificar as limitações reais de como o trabalho é feito, - como processos estabelecidos de planejamento de negócios e orçamento para toda a empresa - e, em seguida, perguntar-se como a equipe poderia operar dentro deles de forma mais eficiente e produtiva. Além disso, deve se considerar se faz sentido criar subequipes (formal ou informalmente) para melhorar a colaboração entre os membros interdependentes e pensar sobre certas atividades que requerem uma atenção mais frequente do que outros. Isso irá ajudar a estabelecer um ritmo de reuniões que funcione tanto para a equipe como um todo, como para quaisquer subequipes.

Ao repensar a frequência de reuniões e agendas, isto ajuda a compreender os três tipos de reuniões que equipes de liderança normalmente têm: estratégicas, operacionais e de aprendizagem. Deste modo é possível alocar a quantidade adequada de tempo para cada uma. Reuniões estratégicas dizem respeito às maiores decisões que precisam ser tomadas sobre os modelos de negócios, visão, estratégia, configurações organizacionais, e assim por diante. Embora tendam a ser relativamente pouco frequentes, exigem tempo para a discussão em profundidade. Reuniões operacionais envolvem rever previsões e medidas de desempenho de curto prazo e ajustar as atividades e planos em função desses resultados. Estas são geralmente mais curtas e mais frequentes. As reuniões de aprendizagem estão programadas como uma base necessária, muitas vezes depois de crises ou em resposta a questões emergentes, mas também podem focar na formação das equipes.

Quando as equipes tentam tocar todas essas atividades em uma única reunião, urgências operacionais tendem a expulsar discussões estratégicas e de aprendizagem. Ao pensar sobre a combinação certa para encontrar os tipos e programação adequada de cada reunião em seu ciclo regular, evita-se esse problema. É definitivamente melhor adotar, em primeiro lugar, um ritmo para as reuniões operacionais, decidindo quão frequentes devem ser e quem deve participar. Em seguida, é hora de sobrepor as reuniões estratégicas, permitindo tempo suficiente para a discussão e só então estabelecer que tipos de eventos irão desencadear as reuniões destinadas à aprendizagem. Por exemplo, mantê-los depois de qualquer grande evento de mercado, tais como a introdução de um produto concorrente ou na sequência de uma falha interna significativa, como um recall de produto.

4. Integração

O elemento final da remodelagem é a integração. Isso envolve o estabelecimento de regras básicas e processos para alimentar e sustentar os comportamentos desejados, servindo como um modelo para os membros de sua equipe. Claro, a composição, alinhamento e modelo de funcionamento da equipe também influenciam o comportamento dos membros. Mas focar nesses elementos não é suficiente, especialmente quando os líderes herdam equipes com dinâmicas de grupo negativas. Essas situações exigem correções.

Uma vez feita a avaliação e começada a moldagem da equipe, deve-se focar em energizar os membros da equipe com algumas vitórias iniciais.

Este é o caminho para ter uma equipe de alto desempenho que irá alcançar objetivos organizacionais, mesmo que não tenha sido escolhida para isso. Herdar uma equipe pode ser um sucesso se houver concentração sobre as formas corretas de canalizar a sua energia.