A trajetória de Jack Ng revela como decisões financeiras tomadas sob pressão, disciplina na formação de capital e entendimento prático de custos operacionais podem sustentar o crescimento de um grupo empresarial no setor de hospitalidade.

Fundador da NGMA Group, Ng lidera hoje cinco restaurantes no estado de Washington que geraram cerca de US$ 15 milhões em receita anual, resultado de uma estratégia construída muito antes da abertura do primeiro negócio. As informações foram retiradas de Entrepreneur.

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Da imigração à base operacional do negócio

Jack Ng deixou uma vila rural da China ainda criança, sem acesso à água encanada ou eletricidade, para viver nos Estados Unidos. A família se estabeleceu em uma pequena cidade a cerca de uma hora e meia de Seattle, após os pais conseguirem vistos de trabalho como chefs. Ao ingressar no sistema educacional americano, Ng não falava inglês e era o único aluno asiático da escola.

Ele concluiu o ensino fundamental, mas não terminou o ensino médio. Ainda adolescente, começou a trabalhar em restaurantes da família e em uma steakhouse de frutos-do-mar.

Antes de se tornar proprietário, passou por praticamente todas as funções operacionais de um restaurante, da cozinha à limpeza, acumulando conhecimento direto sobre estrutura de custos, rotinas de trabalho e operação diária.

O Mar de Bering como estratégia de formação de capital

Aos 18 anos, Ng decidiu buscar salários mais altos em um ambiente extremo: a pesca no Mar de Bering, no Alasca. O modelo de trabalho consistia em ciclos de três meses embarcado, seguidos por três meses de folga. As jornadas chegavam a 16 horas diárias. Após o primeiro ano, assumiu a função de cozinheiro a bordo, preparando refeições, ao lado de outro chef, para cerca de 120 pessoas, em turnos de 12 horas por três meses consecutivos.

Apesar das condições adversas, incluindo enjoo constante e riscos operacionais, o trabalho no Alasca tinha uma característica financeira decisiva: praticamente não havia despesas durante o período embarcado. Todo o rendimento era automaticamente acumulado. Ng observou colegas dissiparem rapidamente os ganhos e optou por preservar o capital, estabelecendo uma reserva com objetivo definido.

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Primeiro investimento e estruturação do negócio

Determinando que o empreendedorismo seria a alternativa para sair definitivamente do trabalho no Alasca, Ng reuniu economias próprias e contribuições financeiras dos pais, irmãos e irmãs, todos empregados em restaurantes chineses. O montante final chegou a aproximadamente US$ 60 mil.

Em março de 1999, foi inaugurado o China City, em Oak Harbor, Washington, em um ponto comercial que já funcionava como restaurante, o que reduziu o investimento inicial em equipamentos, mesas e cadeiras. A família complementou a estrutura com utensílios, suprimentos e itens decorativos adquiridos com recursos próprios.

Os primeiros anos foram marcados por limitações na gestão da experiência do cliente, marketing e posicionamento do ponto comercial. O restaurante estava localizado em um shopping no centro da cidade, com pouco estacionamento e fluxo restrito de pessoas, o que impactava diretamente o faturamento.

NGMA Group e governança corporativa

Com a aceleração da expansão, Ng e sua equipe estruturaram uma marca corporativa unificada: a NGMA Group, cujo nome combina os sobrenomes de Ng e de sua esposa, Ma. A criação do grupo permitiu centralizar estratégias de marketing, ações comunitárias, doações e parcerias institucionais, além de facilitar a gestão financeira do portfólio de negócios.

No último ano, a NGMA Group registrou cerca de US$ 15 milhões em receita anual e triplicou o faturamento ao longo dos anos recentes. Em dias de maior movimento, os restaurantes atendem, somados, entre 2 mil e 2,5 mil clientes, considerando consumo no local e pedidos para viagem.

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Não é raro ouvir histórias de empresas que faliram por erros de gestão financeira. Das pequenas startups até as grandes corporações, o desafio é parecido: manter o controle financeiro e tomar decisões estratégicas. E essa não é uma responsabilidade apenas da alta liderança. Independente do cargo, saber como equilibrar receitas, despesas e investimentos é essencial.

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