A lição amarga de Jack Welch: o sucesso se mede no longo prazo

A GE é hoje uma fração do que foi — levando estudiosos e analistas mundo afora a questionar e relativizar os feitos do lendário executivo

O lendário executivo americano Jack Welch, ex-presidente do conglomerado GE morto na noite deste domingo, deixa uma enorme lista de lições — a começar por não julgar o sucesso instantaneamente. Welch, que comandou a GE de 1981 a 2001, foi considerado em 1999 pela revista Fortune como o “melhor gestor do século 20”. Mas ele mesmo afirmou, naquele ano, no auge da fama e da glória, que “meu sucesso será determinado por quanto meu sucessor crescer nos próximos 20 anos”.

As duas décadas seguintes trataram de mostrar que Welch, visionário como poucos, errou, e muito, à frente da GE. O conglomerado americano é hoje uma fração do que foi — levando estudiosos e analistas mundo afora a questionar e relativizar os feitos do lendário executivo. Welch alcançou sucesso, dizem seus críticos, reduzindo investimentos que poderiam ter protegido a empresa, com 128 anos de história, no longo prazo.

Em 20 anos de mandato, Welch transformou a GE num conglomerado gigantesco, que investiu até na compra de uma emissora de TV (a NBC). De tão grande, a empresa começou a ficar difícil de administrar. Mas o grande baque veio da GE Capital, o braço financeiro do grupo, que se meteu com títulos subprime e quase destruiu a GE inteira quando a bolha financeira estourou, em 2007 e 2008.

Fábrica de líderes

A GE de Welch também se consolidou como a maior fábrica de líderes do mercado americano. Nos bons tempos, seus executivos gozavam da fama de estar entre os melhores do mundo, e seu centro de ensino de gestão, em Crotonville (Nova York), é até hoje considerado um dos melhores formadores de líderes do planeta.

No sistema aperfeiçoado por Welch, os líderes, em vários níveis da organização, prepararam dois ou três sucessores que se digladiam pelo posto. Nos postos principais, não raro o preterido acaba saindo da empresa. Na sucessão do próprio Welch, por exemplo, depois que Jeff Immelt foi escolhido os outros dois contendores deixaram a GE. E seu desempenho é controverso.

Um deles, James McNerney, tornou-se presidente da 3M, uma empresa de passado glorioso que andava um pouco enferrujada no final da década de 1990. McNerney comandou uma reestruturação que cortou cerca de 6.000 empregos (7% do total). McNerney também implantou o sistema de dar notas aos funcionários e recompensá-los diretamente por desempenho, como era feito na GE. Deu certo, de certa forma: a empresa ganhou eficiência financeira. Mas o ritmo das inovações, das quais a 3M sempre se orgulhou, caiu.

Em seu próximo posto, como CEO da Boeing, McNerney também implementou a disciplina financeira: eliminou benefícios, cortou folha de pagamento, mudou a produção para novas fábricas. E foi duramente criticado por privilegiar resultados de curto prazo em detrimento do futuro. A sucessão de mudanças na cultura, em maior ou menor grau, colocou a Boeing na encruzilhada em que se encontra hoje.

O outro preterido na GE foi Bob Nardelli, que saiu do barco para assumir o comando da Home Depot, líder em artigos para residências nos Estados Unidos. Nardelli aplicou na Home Depot a cartilha da GE: corte de custos, ênfase em eficiência. Não deu muito certo. Com um pacote de indenização de 210 milhões de dólares, em 2007 ele ganhou o apelido de “CEO mais exageradamente pago dos Estados Unidos”.

O escolhido por Welch como sucessor não teve melhor sorte — e também foi criticado por custar demais. Em 16 anos na presidência da GE, e com um pacote de aposentadoria que a revista Fortune estima em 211 milhões de dólares, Jeff Immelt fez o valor de mercado da empresa cair 38%.

Parte da culpa, segundo analistas, vem do legado: ele precisou se desfazer de 200 bilhões de dólares em ativos para dar conta do ralo causado pela GE Capital. Immelt também fez apostas erradas, como investir, em 2015, 9,5 bilhões de dólares na divisão de energia da Alstom, forte em turbinas a carvão, quando o mundo já se afastava dos combustíveis fósseis.

Seu sucessor, John Flannery, ficou apenas dois anos no cargo, e não conseguiu reverter a crise da GE. Desde a saída de Welch a GE perdeu 80% do valor de mercado. Passou de segunda maior empresa do mundo para ser uma fração das gigantes — vale menos de 10% dos novos titãs, como as trilionárias Apple e Amazon.

Em 2018, Flannery deu lugar a um raro executivo recrutado no mercado: Larry Culp, ex-presidente de outro conglomerado, a Danaher, com negócios em áreas como saúde e tecnologia. Com ele, o valor de mercado da GE andou de lado em 2019, um ano espetacular para a bolsa americana.

O legado de Welch seguirá sendo tema de debates anos após sua morte. Quem sabe o jogo volte a virar para o conglomerado fundado em 1892 por Thomas Edison, inventor da lâmpada incandescente.

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