Vender exige mais tutano do que nunca, diz papa do marketing de Harvard

"Desculpe desapontá-los, mas vocês terão muito trabalho pela frente, porque o mundo está cada vez mais complicado." Esta foi uma das frases mais repetidas pelo americano Ben Shapiro -- um dos mais reconhecidos especialistas em marketing estratégico do mundo -- durante o seminário Inovação em Vendas e Marketing, apresentado nessa quinta-feira (11), em São Paulo.

Segundo Shapiro, muitas organizações erram ao concentrar todos os seus esforços em atrair novos clientes. "O segredo está em selecionar os clientes mais lucrativos e, principalmente, em reter esses selecionados."

Parece arrogância? Não para o professor da Harvard Business School. "Trata-se de uma questão de sobrevivência para enfrentar um ambiente de negócios cada vez mais hostil", diz. A globalização, o encurtamento do ciclo de vida dos produtos, a consolidação dos clientes -- que aumentam seu poder de negociação após fusões e aquisições -- e o incremento da tecnologia nos processos de compra, intensificam cada vez mais a pressão pela queda de preços e, conseqüentemente, pela redução de custos operacionais.

Isso tudo, segundo Shapiro, mudou até o perfil do comprador. "Antigamente só os bobos trabalhavam em compras. Iam para essa área aqueles candidatos reprovados nos testes admissionais. Hoje, os compradores são extremamente competentes e ocupam posições cada vez mais estratégicas nas organizações."

Para dar conta desse complexo recado, as áreas de vendas e marketing terão de sofisticar, e muito, suas estratégias. "A maioria das pessoas não gosta de planejar, porque planejamento exige trabalho árduo em grupo e muito tempo gasto em análises. Mas, com esse cenário, sem planejamento não há saída", afirma. Confira os principais pontos abordados por Shapiro durante sua apresentação:

Lente de aumento na clientela

Esquadrinhe seus clientes. Entenda a estratégia do negócio dele. Lembre-se que muitos dos seus concorrentes têm produtos e serviços com qualidade iguais aos seus. Só conhecendo muito bem seu cliente, você descobrirá brechas para se diferenciar da competição.

Relacionamento ou transação?

Entre no mesmo comprimento de onda do cliente. Depois de estudá-lo, defina seu perfil e dê a ele aquilo que ele quer. É claro que um relacionamento duradouro geralmente requer atenção e dedicação. Mas se ele só quiser a transação, não desperdice energias tentando estabelecer um relacionamento que ele não deseja e pelo qual não vai pagar.

Amarre sua charrete aos cavalos mais velozes

É necessário analisar a lucratividade das contas e o potencial de crescimento de cada cliente. Para isso, estude profundamente o mercado. Se você conseguir se estabelecer como o preferido das organizações que ainda têm chão para crescer, você crescerá com elas.

Clientes longa vida

O objetivo é ganhar a fidelidade daqueles clientes com vida longa. A idade média dos compradores de Cadillac é de 63 anos. A faixa etária entre compradores da marca Lexus, divisão de luxo da Toyota, é muito mais jovem. Sua estratégia, portanto, deve estar baseada na conquista dos compradores de Lexus. A constatação é dura, mas os compradores de Cadillac estão mais perto da morte, o que significa que comprarão menos carros.

As pessoas são a chave do negócio

O que retenção de clientes tem a ver com retenção de funcionários? Absolutamente tudo. Lucro e crescimento -- objetivos finais de toda empresa -- estão intimamente atrelados à capacidade de retenção dos clientes, que por sua vez, está atrelada à qualidade de serviço. É aí que entram as pessoas, pois a qualidade de serviço é diretamente proporcional à satisfação e retenção dos seus empregados. "Pessoas experientes e satisfeitas trabalham muito melhor, e entregam um serviço de qualidade mais alta", afirma Shapiro. "Eu, por exemplo, fico muito satisfeito quando chego em um hotel em Nova York e o porteiro me cumprimenta. Se a rotatividade de porteiros fosse alta, o novo empregado não me reconheceria e meu nível de satisfação não seria o mesmo."

Não bata em qualquer porta

Lembre-se que você terá de ser o melhor vendedor, mas terá de controlar seus custos. Custa caro visitar centenas de pequenos clientes. Prepare-se: isso não é fácil. Você terá de fazer contas e mais contas para saber exatamente quanto custa vender a quem ou a qual segmento. Só depois de descobrir quais são os clientes mais lucrativos -- tanto no curto, quanto no longo prazo -- será possível estabelecer uma boa estratégia de vendas. Essa estratégia definirá como serão empregados seus recursos. Cada empresa tem uma realidade que exige um mix diferente de clientes. Cada fatia exigirá abordagens diferentes e períodos diferentes para ser conquistada. Esse planejamento mostrará as portas em que você deve bater.

Estratégia na ponta da língua

Após a análise, seleção de contas e a definição da estratégia de vendas, é necessário fazer com que essa estratégia seja repassada à toda equipe de vendas da maneira mais clara possível. "Durante uma visita a uma grande indústria química, conheci uma competentíssima funcionária que repassava os pedidos à fábrica. Observei que ela fazia marcações diferentes em alguns pedidos e perguntei o que aquele código significava. Ela explicou que os pedidos marcados com tal símbolo deveriam furar a fila na produção, pois eram mais importantes que os demais.

Minha surpresa foi descobrir que muitos dos pedidos não codificados eram justamente de clientes que haviam sido definidos no plano estratégico como foco principal de conquistada. Curiosamente, a competentíssima funcionária nunca tinha nem visto o plano estratégico de vendas. O diretor de marketing da empresa, aliás, perdeu uma boa meia hora para descobrir onde a secretária havia guardado o tal calhamaço, que estava na prateleira mais alta da estante. O pior: encontrava-se todo empoeirado e intacto, sem uma única folha amassada e rabiscada, como deveria estar."