Atualmente, o papel do Chief Marketing Officer (CMO) parece estar desconectado da realidade dos negócios. De um lado, as agências de publicidade continuam a paparicar seus principais clientes, glamourizando a função com inúmeras premiações e festivais. Do outro lado, muitos desses profissionais sentem-se cada vez mais distantes das decisões estratégicas do negócio e do círculo mais próximo do Chief Executive Officer (CEO), que se concentra nas principais alavancas de valor, como fazem seus pares das áreas financeira, de vendas e operações. Mas por que isso vem se intensificando?

Sem dúvida, existem mais pontos de contato com os consumidores e com mais frequência. Nos dias de hoje, tudo sobre a função se tornou muito mais complexo, desde lançamentos trimestrais até conexões personalizadas com clientes a cada hora.

Os profissionais de marketing hoje em dia não possuem os 4Ps (produto, preço, praça e promoção) completos. A grande maioria, atualmente, tem foco em publicidade e promoção, enquanto as alavancas para o crescimento são mais, provavelmente, o produto e a experiência do cliente.

A forma de medição também pode levar a um pensamento mais de curto prazo. Como é fácil medir o impacto de curto prazo da função, o impacto de longo prazo em torno do valor da marca, propósito e confiança pode ser deixado de lado devido à necessidade de entrega de resultados trimestrais.

Talvez mais importante, há um desalinhamento entre o escopo do profissional de marketing e seu mandato. Em muitas empresas digitais, essa função já não existe mais e foi substituída ou englobada pelo Chief Revenue Officer (CRO) ou Chief Growth Officer, cuja responsabilidade é por todas as atividades que geram receita dentro de uma organização. Seu papel principal é alinhar e integrar as funções de vendas, marketing, atendimento ao cliente e, em alguns casos, desenvolvimento de produto, para maximizar o crescimento da receita e a lucratividade da empresa. O CRO gerencia o relacionamento com clientes, analisa e ajusta as estratégias com base em indicadores de desempenho, lidera as equipes relacionadas e busca parcerias estratégicas para expandir a base de clientes e aumentar a receita.

Quando imaginamos o conjunto de habilidades de um profissional de marketing moderno, devemos levar em conta:

• Orientação implacável por dados. Os profissionais de marketing do passado operavam com base na intuição. Hoje, eles a usam para desenvolver hipóteses, mas seguem adiante para provar ou refutá-las e iterar com dados em tempo real.
• Otimismo inegável. Sua resiliência é extraordinária e eles demonstram uma forte paixão por testar e aprender.
• Tendência para a ação. Os CMOs modernos rapidamente criam energia ao seu redor e geram um clima de entusiasmo e ação progressiva.
• Liderança diversificada. Seu conjunto de ferramentas é mais diversificado do que nunca e demonstram um histórico de construir e motivar efetivamente toda uma equipe, desde analistas de dados até redatores criativos.
• Experiência holística do cliente. As marcas são construídas de baixo para cima, e, como tal, o CMO moderno não considera limites. Eles são uma fonte constante de ideias para melhorar toda a experiência do cliente e impulsionar o crescimento.

Olhando para a demanda e oferta de mercado, identificamos 5 tipos de CMOs. Cada um deles traz habilidades e focos distintos que refletem a complexidade e a evolução do papel do marketing nas organizações modernas:

1. Construtor de marcas. Trata-se do desenvolvedor consumado de marcas, aproveitando comunicação e análise. Traz excelência em definir hierarquias de marca, focando em insights de consumidores e clientes, é forte em imagem e comunicação, em análise e desempenho de dados, mas com menos experiência em impulsionar o desempenho operacional, podendo pensar mais em soluções criativas de marca do que no impacto no P&L.
2. Marketeiro(a) de performance. Ele(a) impulsiona o sucesso comercial integrado da organização, trazendo uma forte orientação de marketing de performance ao longo do funil de compra. Possui uma liderança comercial sólida e engajamento com a organização e processos de vendas, com foco na sua capacitação. Tem um forte foco em P&L e nos resultados. Pode se envolver profundamente em atividades voltadas para o cliente, com menor capacidade de se concentrar em uma perspectiva de longo prazo. É menos provável que gere soluções criativas e inovações necessárias para renovar e construir marcas.
3. Inovador de produtos. É um profissional de marketing experiente, que se destaca em insights sobre consumidores e inovação. Atua como a ponte entre ciência/tecnologia e negócios, focando no uso final da tecnologia no produto. Entende os clientes e as tendências de consumo, com um forte foco no processo desde o conceito até o lançamento. No entanto, pode se concentrar excessivamente em novos produtos, em detrimento da otimização do portfólio existente, e possui menos experiência operacional em P&L.
4. Líder comercial. Assume a responsabilidade com uma perspectiva holística, acostumado a um mandato de negócios mais amplo e liderança em P&L. Traz uma mentalidade organizacional abrangente e pode acionar uma variedade de alavancas para impulsionar o sucesso do marketing. Pensa em termos de impacto geral no P&L, com uma perspectiva ampla e equilibrada, mas pode não ter uma experiência profunda em marketing. Uma ampla gama de funções pode estar incluída em seu escopo, desde gestão de receitas até vendas, e-commerce e até operações.
5. Estrategista de crescimento. É um pensador de longo prazo que consegue prever e moldar o mercado futuro e estabelecer um plano de longo prazo para alcançá-lo. É capaz de comunicar essa visão para a organização, possui forte habilidade em planejamento de produtos e segmentação de mercado, e pode identificar novas oportunidades em espaços não explorados. Pode ter uma trajetória menos convencional na organização, atuando em funções de estratégia ou planejamento de marketing anteriormente. Geralmente, é menos focado em detalhes e na execução.

À medida que as organizações buscam construir e manter marcas fortes, é essencial reconhecer e valorizar os diferentes tipos de CMOs — desde os construtores de marcas até os estrategistas de crescimento.

Ao entender e aproveitar essas diversas competências, as empresas podem não apenas responder às demandas imediatas, mas também posicionar-se para um crescimento sustentável a longo prazo. Portanto, a redefinição do papel do CMO não é apenas uma questão de adaptação, mas uma oportunidade estratégica para impulsionar o sucesso e a inovação contínua dentro das organizações.