Guerras, eleições polarizadas e rupturas tecnológicas exigem que conselhos deixem o papel de supervisão e assumam protagonismo estratégico.

Durante muito tempo, conselhos de administração foram desenhados para um mundo relativamente previsível. Reuniões trimestrais, revisão de resultados, avaliação de investimentos e alguma discussão sobre estratégia eram suficientes para cumprir o papel institucional.

Esse modelo funcionava porque o ambiente de negócios também era mais previsível.

Hoje não é mais assim.

Empresas operam em um cenário marcado por guerras regionais, disputas comerciais entre grandes potências, rupturas tecnológicas, tensões energéticas e ciclos políticos cada vez mais polarizados. A instabilidade deixou de ser um evento extraordinário e passou a fazer parte da rotina do mercado.

Para empresas brasileiras, o desafio é ainda maior. Nos próximos anos, companhias terão de atravessar eleições presidenciais polarizadas, debates fiscais recorrentes, mudanças regulatórias frequentes e eventos que, gostemos ou não, afetam diretamente o ritmo da economia, como a Copa do Mundo, quando boa parte do país desacelera e muitas decisões acabam ficando para depois.

Ao mesmo tempo, o que acontece fora do Brasil passou a importar muito mais. Eleições legislativas nos Estados Unidos, tensões entre Washington e Pequim e conflitos no Oriente Médio têm impacto direto em mercados, cadeias de suprimento, energia e investimentos.

Nesse ambiente, o conselho de administração ganhou uma importância muito maior.

Ele deixou de ser apenas um órgão de supervisão. Passou a ser um dos poucos espaços dentro das empresas capazes de manter estabilidade estratégica em meio à volatilidade.

Quem participa de reuniões de board conhece bem a cena: agendas carregadas de apresentações longas, relatórios operacionais detalhados e pouco tempo reservado para discutir o que realmente importa. Quando aparece um tema mais estrutural, como uma mudança regulatória, um risco geopolítico ou uma transformação tecnológica, ele costuma ficar para o final da reunião.

E quando chega ali, muitas vezes já não há tempo para aprofundar.

Estudos da McKinsey mostram que conselhos considerados mais eficazes dedicam muito mais tempo a discussões estratégicas e trabalham de forma mais próxima aos executivos na construção de cenários futuros. Não se limitam a revisar decisões já tomadas. Essa diferença pode parecer pequena no papel, mas, na prática, muda completamente o papel do conselho. Em vez de reagir aos acontecimentos, o board passa a ajudar a empresa a se preparar para eles.

Isso ficou evidente nos últimos anos, a guerra na Ucrânia reorganizou mercados globais de energia e fertilizantes, tensões entre Estados Unidos e China começaram a redesenhar cadeias industriais e tecnológicas e conflitos no Oriente Médio seguem afetando preços de energia e rotas logísticas internacionais.

Empresas globais estão revendo onde produzem, de quem compram e onde investem, Bloomberg e New York Times têm mostrado com frequência como companhias estão redesenhando suas cadeias de suprimento para reduzir dependência de regiões politicamente instáveis, um movimento que passou a ser chamado de “de-risking”.

Para empresas brasileiras, isso não é teoria.

Significa que cadeias de suprimento podem mudar rapidamente, custos de energia podem oscilar de forma abrupta e mercados de exportação podem se reorganizar de um ano para outro. Se o conselho não estiver discutindo esses temas com frequência, a empresa corre o risco de reagir tarde demais.

Outro ponto que aparece muito na prática dos conselhos é a relação com o CEO.

Em muitas empresas, o board funciona bem para questionar decisões, masestá longe do dia a dia da empresa. O CEO precisa de um conselho que funcione como espaço de reflexão estratégica, não apenas como instância de aprovação ou cobrança.

As melhores reuniões de conselho, normalmente, não são aquelas com mais slides. São aquelas em que surgem perguntas difíceis.

Se uma crise geopolítica escalar nas próximas semanas, qual parte do nosso negócio será impactada primeiro e quais são as ações necessárias?

Se uma mudança regulatória alterar nosso setor em dois anos, estamos preparados?

Se uma nova tecnologia transformar nosso mercado, estamos liderando essa mudança ou apenas reagindo a ela?

Essas perguntas raramente aparecem em relatórios formais. Elas surgem em conversas estratégicas de verdade, outro ajuste importante está na própria agenda do conselho.

Boards mais modernos têm reduzido o tempo dedicado a apresentações formais e ampliado discussões sobre cenários, riscos estratégicos e transformação de negócios. Em vez de gastar quase toda a reunião olhando para o trimestre passado, passam mais tempo discutindo os próximos anos.Isso não significa renunciar à governança ou aos controles. Significa equilibrar melhor o tempo entre passado e futuro.

A própria composição dos conselhos também começa a mudar, muitas empresas globais têm buscado conselheiros com experiência em tecnologia, transformação digital, geopolítica e sustentabilidade, temas que passaram a influenciar diretamente a competitividade das empresas.

O Fórum Econômico Mundial tem insistido que conselhos com diversidade de competências respondem melhor a ambientes de alta incerteza, no Brasil, essa discussão ainda está começando, mas deve ganhar força rapidamente.

Governos mudam. Ciclos econômicos mudam. Executivos também mudam e o conselho, quando funciona bem, garante continuidade.

Mas para isso ele precisa evoluir.

Conselhos que se limitam a acompanhar resultados tendem a se tornar irrelevantes. Conselhos que participam das discussões estratégicas ajudam as empresas a navegar melhor em ambientes incertos.

Num mundo em que guerras, disputas comerciais, mudanças tecnológicas e tensões políticas passaram a fazer parte da rotina do mercado, o conselho de administração assume um papel silencioso, mas cada vez mais decisivo.

Porque, no fim do dia, empresas raramente quebram apenas por falta de estratégia.

Elas quebram quando percebem tarde demais que o mundo mudou e ninguém na mesa estava olhando para frente.