A cultura que eu construí foi a mesma que me impediu de crescer

Existe um tipo de orgulho que só quem fundou uma empresa entende. Não é o orgulho do resultado — é o  da cultura. De ter criado, do zero, um jeito de trabalhar que as pessoas abraçam como se fosse delas. Porque é delas.

Na KotaKi,  construí isso com muito cuidado. Uma startup B2B que conecta  indústria e varejo no Brasil, fundada em 2017, com cinco rodadas de investimento e 14 mil varejistas conectados. Mas antes de qualquer número, havia um ambiente. Horizontal, acelerado, com senso de missão genuíno. As pessoas não trabalhavam por salário — trabalhavam porque acreditavam que estávamos mudando algo real no mercado.

Eu acreditava nisso também. E foi exatamente esse orgulho que quase me cegou.

Quando você cria uma cultura intencionalmente, ela funciona como um sistema imunológico. Ela rejeita o que não pertence, protege o que é seu, cria coesão. No começo, isso é um superpoder. O problema é que sistemas imunológicos também podem atacar o próprio organismo.

Em algum momento da jornada da KotaKi — não foi um dia específico, foi um acúmulo — percebi que a cultura que eu havia construído estava começando a proteger coisas que não deveriam ser protegidas.

Protegíamos a informalidade, mas às vezes essa informalidade virava desorganização. Protegíamos a horizontalidade, mas às vezes isso impedia que decisões difíceis fossem tomadas com a velocidade necessária. E, pior: protegíamos pessoas que já não estavam entregando, porque fazer o contrário seria "trair" o que éramos. A cultura, que deveria ser uma ferramenta de crescimento, estava virando uma jaula.

A decisão mais difícil que eu tive que tomar como fundador não foi pivotar o produto, nem cortar custos. Foi quebrar parte da cultura que eu mesmo havia criado. E fazer isso sabendo que metade das pessoas ia me olhar como se eu estivesse traindo tudo aquilo que construímos juntos.

Demitir pessoas que você contratou pessoalmente, que acreditaram na sua visão, que suaram com você — isso não fica mais fácil com o tempo. E quando essa demissão é necessária porque a cultura está protegendo mediocridade disfarçada de lealdade, é ainda pior.

Eu aprendi da pior forma que existe uma diferença brutal entre lealdade e leniência.

Lealdade é acreditar nas pessoas e dar o suporte necessário para que elas cresçam. Leniência é tolerar o que não deveria ser tolerado porque você tem medo de quebrar o ambiente. E leniência, por mais que pareça cuidado, é covardia. Porque você está protegendo a sua própria imagem de "bom líder" em vez de proteger a empresa.

Cultura não é o que você escreve na parede. É o que você tolera. E eu tolerava coisas que estavam matando a empresa porque não queria ser visto como o vilão da minha própria história.

O mercado não te prepara para esse tipo de decisão. Não existe manual para desmontar parte do que você criou sabendo que isso vai machucar pessoas que você respeita. E não existe consultor que vai te dar o sinal verde. Essa escolha é solitária. Você toma, carrega as consequências, e segue.

Hoje, quando penso em cultura — seja nos projetos que estou desenvolvendo, seja nas conversas que tenho com outros líderes — parto de uma premissa diferente da que eu tinha em 2017. Cultura não é algo que você cria uma vez e protege. É algo que você revisa com coragem, igual produto.

Com a mesma frieza que você olha para um número de vendas ruim, você precisa ser capaz de olhar para um comportamento cultural e perguntar: isso ainda serve? Isso nos leva para frente ou nos mantém confortáveis?

A resposta honesta para essa pergunta é, quase sempre, desconfortável.

Mas é o tipo de desconforto que separa empresas que crescem das que ficam presas na própria história.

Eu aprendi isso da forma mais cara possível. Espero que você não precise.