A sua empresa está usando IA ou se transformando por meio dela?

Durante anos, debatemos o profissional do futuro como se ele ainda estivesse longe. Generalista ou especialista? Técnico ou estrategista? Conversas importantes, mas o futuro chegou mais rápido do que qualquer projeção razoável indicava.

Isso não é retórica de conferência. É o que vejo no dia a dia operando uma empresa de tecnologia. Quando uma tecnologia que amadurece, ela tende a se tornar invisível justamente porque passa a fazer parte da rotina.  Há duas décadas e meia, atravessar um pedágio sem parar parecia novidade. Hoje, esse tipo de experiência já é incorporado ao cotidiano. É exatamente isso que está acontecendo com a inteligência artificial, só que em um ritmo que não dá margem para adaptação gradual.

E essa velocidade cria uma pressão inédita nas organizações: a sensação constante de estar atrasado, de que, se você não está usando a ferramenta que saiu na semana passada, já ficou para trás. Essa ansiedade é compreensível, mas é também um dos maiores riscos para quem lidera. Porque ela empurra empresas a adotarem sem estratégia, a lançarem pilotos sem métricas e a aprovarem orçamentos mais por medo de obsolescência do que por clareza de valor.

O número que incomoda

O relatório "Estado da IA nos Negócios em 2025", do coletivo NANDA (MIT), traz um dado perturbador: mais de 80% das organizações já pilotaram IA generativa e aproximadamente 95% delas não capturam retorno financeiro relevante no curto prazo.

Noventa e cinco por cento.

Não é falta de acesso à tecnologia. Não é falta de orçamento. É um problema estrutural de mentalidade: a maioria das empresas está usando IA para fazer as mesmas coisas de antes, um pouco mais rápido. Isso não é transformação. É automação cosmética.

O relatório chama esse fenômeno de "GenAI Divide", o abismo entre alta adoção e baixo impacto. E o que separa as empresas dos dois lados desse abismo não é a plataforma que escolheram. É a clareza sobre onde a IA muda a lógica do negócio, não apenas a eficiência da operação.

A pergunta que cada líder deveria se fazer não é "já estamos usando IA?", mas "a IA está redefinindo como geramos valor, ou apenas acelerando o que já fazíamos?"

O trabalho está sendo reconfigurado

O Future of Jobs Report 2025 do Fórum Econômico Mundial, com dados de mais de mil empresas representando 14 milhões de trabalhadores, é claro: até 2030, cerca de 40% das habilidades exigidas no trabalho vão mudar. Não desaparecer, mudar. E 63% dos empregadores já citam a lacuna de habilidades como a principal barreira para a transformação dos negócios.

Quando comparo a IA às grandes revoluções tecnológicas, como revolução industrial, computação pessoal, internet, não é exagero retórico. É uma analogia estrutural. Cada uma dessas ondas gerou ganhos imensos e tornou obsoletas habilidades que, até então, eram altamente valorizadas. O que me preocupa genuinamente é a velocidade desta vez: o mercado está mudando em meses, enquanto a formação nas empresas e nas universidades ainda opera em ciclos de anos.

A próxima camada dessa transformação já está posta, a agentic AI. Sistemas que não apenas respondem, mas executam tarefas com autonomia, encadeiam decisões e operam em fluxos complexos estão deixando de ser aposta de futuro para virar realidade operacional. Em breve, estruturar equipes híbridas compostas por pessoas e agentes não será exceção. Será o modelo padrão.

E, com isso, surge um desafio que vai muito além do técnico: como gerenciar, validar e responsabilizar sistemas que também tomam decisões? Como manter governança sobre agentes que operam em paralelo, precisam ser atualizados e monitorados? Esse é um desafio novo e quem não começar a pensar nele agora vai encontrá-lo sem resposta quando precisar.

O que esse cenário exige de quem está no topo?

Organizações que querem avançar de forma consistente precisam reservar tempo para estudo e experimentação com IA. Não como obrigação pontual, mas como cultura deliberada. Uma das formas de fazer isso é criar uma lógica de champions: pessoas identificadas dentro de cada área e capacitadas para executar e implantar casos reais de uso de agentes em seus contextos. São elas que transformam aprendizado em mudança operacional concreta. Sem esse tipo de estrutura, o aprendizado cede lugar à urgência do dia a dia e a empresa fica presa em uma adoção superficial.

Além da cultura, o que separa os líderes que vão criar valor nessa transição passa, na minha leitura, por três etapas de maturidade, e cada uma é mais exigente que a anterior.

A primeira é distinguir adoção de transformação. Usar IA para resumir e-mails é útil. Ainda não é estratégico.

A segunda é redesenhar processos críticos com IA no centro. Não otimizar o que já existe, mas questionar se ele deveria existir na forma atual. Redesenhar o modelo de atendimento, a jornada do cliente, a operação de vendas com agentes autônomos.

A terceira e mais ousada é redesenhar a própria estrutura organizacional: mapear quais funções e tarefas são melhor executadas por agentes do que por pessoas, e ter coragem de agir sobre essa resposta.  Squads que antes eram compostos por seis pessoas hoje operam com um ou dois humanos e quatro agentes. Isso não é ficção científica. É o que empresas na fronteira já estão fazendo. E muda fundamentalmente o que significa contratar, liderar e crescer uma organização.

O diferencial passou a ser dinâmico

Por muito tempo, o diferencial competitivo era algo que se construía e se mantinha. Um produto superior. Uma operação mais eficiente. Uma marca consolidada.

Hoje, o diferencial é movimento. É a velocidade com que uma organização aprende, se adapta e traduz isso em valor para quem importa. E isso depende fundamentalmente das pessoas no centro da transformação e da sua capacidade de conectar o que a IA entrega à sua experiência, ao seu julgamento e ao contexto específico em que operam.

A inteligência artificial, sozinha, não muda o jogo. O que muda é a escolha de transformar de verdade e ter a disciplina para construir os processos, a cultura e a liderança que tornam isso possível.

A transformação não está na ferramenta. Está na coragem de usá-la com intenção.