A Elektro dá mais poder aos seus funcionários

São Paulo - Distribuidora de energia elétrica do grupo espanhol Iberdrola , a Elektro queria apagar de vez o ranço dos tempos de estatal. Presente em 228 cidades, com mais de 2,3 milhões de clientes, a companhia atende 6 milhões de pessoas e é a oitava em volume de energia no país.

Para mudar sua imagem, decidiu, em 2009, investir fortemente em tecnologia. Importou equipamentos, trocou escadas por cestas elevatórias para o trabalho em postes, adotou simuladores para treinar eletricistas e procurou incutir neles uma mentalidade de autonomia na função.

E foi justamente aí que começou o problema. A base operacional da Elektro estava afinada com os novos tempos. Mas o mesmo não acontecia com a chamada liderança de primeira linha.

O Desafio

Em sua nova fase, a Elektro buscava eletricistas capazes de tomar as próprias decisões, indo além do burocrático cumprimento de ordens de serviço. “Queremos funcionários capazes de trocar um para-raios caso identifiquem que isso seja urgente e necessário”, diz Carlos Alberto Santos, gerente executivo de recursos humanos. Para dar mais autonomia nas pontas, a Elektro treinou seus eletricistas, mas esbarrou num outro personagem da hierarquia: o líder.

No campo, era comum o líder dizer coisas do tipo “esquece o RH e faz o que eu estou mandando”. “Foi quando percebemos que era necessário mudar a mentalidade dos líderes, principalmente dos supervisores”, diz Santos.

Segundo ele, quando os líderes se autoavaliaram, a média de aprovação da liderança que eles próprios exerciam era de apenas 69% na primeira liderança, ante 92% na média e alta gerências. “Na verdade, eles também estavam insatisfeitos com o próprio estilo de liderança, pois não se viam como líderes, mas como eletricistas.”

A Solução

Foi então que nasceu o Programa de Desenvolvimento de Líderes, que começou com um diagnóstico dos supervisores da Elektro. Santos não queria desmotivar quem não tinha talento para exercer a gestão nem perder os bons técnicos.

Por isso, implantou a carreira em Y e treinou o público com perfil altamente técnico para assumir os recém-criados cargos de especialistas. Junto com funcionários-chave mapeados pelo programa de sucessão, os supervisores que ficaram no programa foram submetidos a muito treinamento comportamental para desenvolver características de humildade, espírito de equipe, comprometimento e engajamento.

Também simultaneamente a Elektro buscou casos específicos do dia a dia dos profissionais para trabalhar comunicação, estratégia, inovação, execução e excelência. Os participantes tiveram de aplicar o que aprenderam em 26 projetos operacionais, de qualidade e segurança, otimização de processos e estrutura.

“Esses projetos trouxeram novidades como a descentralização do treinamento dos eletricistas e a mudança de horários e escalas de trabalho para garantir maior eficiência e produtividade”, diz Santos.

Ao final, eles deviam apresentar os resultados da aplicação dos novos conhecimentos e habilidades adquiridos para uma banca composta por gerentes executivos, diretores e até pelo presidente. No total, o Programa de Desenvolvimento de Líderes somou mais de 500 horas de aperfeiçoamento.

O Resultado

O programa criou mecanismos para desenvolver pessoas a partir de situações reais. Se antes o eletricista se limitava a fazer o que estava escrito na ordem de serviço, hoje ele é orientado pelo gestor a mapear todo o ambiente para identificar possíveis falhas que possam ser corrigidas naquele momento.

“Se ele vê um para-raio no poste ao lado que só vai durar duas semanas, aproveita para trocar logo”, diz Santos. “Ele não precisa voltar à base e esperar outra ordem de serviço para isso. Ele simplesmente liga para o centro de operações e informa (o que não é pedir autorização) que está executando serviços adicionais no local.”

Tudo isso gerou economia. Os 26 projetos implantados durante o programa trouxeram, para a companhia, 4 milhões de reais de economia em processos, contabilizando desde a redução do tempo de atendimento ao cliente até multas que a empresa deixou de ter de pagar.

Mas, para Santos, o mais interessante é o fato de que, hoje, 90% das vagas de liderança são preenchidas por meio do recrutamento interno. “Ficamos mais assertivos na identificação dos potenciais líderes, ao mesmo tempo que deixamos de perder bons técnicos a partir da instituição da carreira de especialista.”

Atualmente, a Elektro conta com 18 especialistas, focados nas áreas de operação. Quanto aos líderes de primeira linha, agora, quando questionados se aprovam a própria liderança, 93% deles respondem que sim. E a Elektro, que já treinou 100% da liderança de primeira linha no programa — o equivalente a cerca de 80 supervisores —, hoje faz um trabalho de manutenção constante, capacitando os novos líderes promovidos a cada ano.

São Paulo - Distribuidora de energia elétrica do grupo espanhol Iberdrola , a Elektro queria apagar de vez o ranço dos tempos de estatal. Presente em 228 cidades, com mais de 2,3 milhões de clientes, a companhia atende 6 milhões de pessoas e é a oitava em volume de energia no país.

Para mudar sua imagem, decidiu, em 2009, investir fortemente em tecnologia. Importou equipamentos, trocou escadas por cestas elevatórias para o trabalho em postes, adotou simuladores para treinar eletricistas e procurou incutir neles uma mentalidade de autonomia na função.

E foi justamente aí que começou o problema. A base operacional da Elektro estava afinada com os novos tempos. Mas o mesmo não acontecia com a chamada liderança de primeira linha.

O Desafio

Em sua nova fase, a Elektro buscava eletricistas capazes de tomar as próprias decisões, indo além do burocrático cumprimento de ordens de serviço. “Queremos funcionários capazes de trocar um para-raios caso identifiquem que isso seja urgente e necessário”, diz Carlos Alberto Santos, gerente executivo de recursos humanos. Para dar mais autonomia nas pontas, a Elektro treinou seus eletricistas, mas esbarrou num outro personagem da hierarquia: o líder.

No campo, era comum o líder dizer coisas do tipo “esquece o RH e faz o que eu estou mandando”. “Foi quando percebemos que era necessário mudar a mentalidade dos líderes, principalmente dos supervisores”, diz Santos.

Segundo ele, quando os líderes se autoavaliaram, a média de aprovação da liderança que eles próprios exerciam era de apenas 69% na primeira liderança, ante 92% na média e alta gerências. “Na verdade, eles também estavam insatisfeitos com o próprio estilo de liderança, pois não se viam como líderes, mas como eletricistas.”

A Solução

Foi então que nasceu o Programa de Desenvolvimento de Líderes, que começou com um diagnóstico dos supervisores da Elektro. Santos não queria desmotivar quem não tinha talento para exercer a gestão nem perder os bons técnicos.

Por isso, implantou a carreira em Y e treinou o público com perfil altamente técnico para assumir os recém-criados cargos de especialistas. Junto com funcionários-chave mapeados pelo programa de sucessão, os supervisores que ficaram no programa foram submetidos a muito treinamento comportamental para desenvolver características de humildade, espírito de equipe, comprometimento e engajamento.

Também simultaneamente a Elektro buscou casos específicos do dia a dia dos profissionais para trabalhar comunicação, estratégia, inovação, execução e excelência. Os participantes tiveram de aplicar o que aprenderam em 26 projetos operacionais, de qualidade e segurança, otimização de processos e estrutura.

“Esses projetos trouxeram novidades como a descentralização do treinamento dos eletricistas e a mudança de horários e escalas de trabalho para garantir maior eficiência e produtividade”, diz Santos.

Ao final, eles deviam apresentar os resultados da aplicação dos novos conhecimentos e habilidades adquiridos para uma banca composta por gerentes executivos, diretores e até pelo presidente. No total, o Programa de Desenvolvimento de Líderes somou mais de 500 horas de aperfeiçoamento.

O Resultado

O programa criou mecanismos para desenvolver pessoas a partir de situações reais. Se antes o eletricista se limitava a fazer o que estava escrito na ordem de serviço, hoje ele é orientado pelo gestor a mapear todo o ambiente para identificar possíveis falhas que possam ser corrigidas naquele momento.

“Se ele vê um para-raio no poste ao lado que só vai durar duas semanas, aproveita para trocar logo”, diz Santos. “Ele não precisa voltar à base e esperar outra ordem de serviço para isso. Ele simplesmente liga para o centro de operações e informa (o que não é pedir autorização) que está executando serviços adicionais no local.”

Tudo isso gerou economia. Os 26 projetos implantados durante o programa trouxeram, para a companhia, 4 milhões de reais de economia em processos, contabilizando desde a redução do tempo de atendimento ao cliente até multas que a empresa deixou de ter de pagar.

Mas, para Santos, o mais interessante é o fato de que, hoje, 90% das vagas de liderança são preenchidas por meio do recrutamento interno. “Ficamos mais assertivos na identificação dos potenciais líderes, ao mesmo tempo que deixamos de perder bons técnicos a partir da instituição da carreira de especialista.”

Atualmente, a Elektro conta com 18 especialistas, focados nas áreas de operação. Quanto aos líderes de primeira linha, agora, quando questionados se aprovam a própria liderança, 93% deles respondem que sim. E a Elektro, que já treinou 100% da liderança de primeira linha no programa — o equivalente a cerca de 80 supervisores —, hoje faz um trabalho de manutenção constante, capacitando os novos líderes promovidos a cada ano.