O erro estratégico das empresas ao ignorar líderes de RH

Empresas dizem que pessoas são sua maior prioridade. Mas se isso fosse verdade, por que tão poucos Chief People Officers (CPOs) assumem o cargo mais alto?

Segundo levantamento da Heidrick & Struggles, apenas 16 CEOs das 1.000 maiores empresas dos EUA têm experiência prévia em RH.

Isso expõe uma contradição perigosa. Enquanto CPOs lideram cultura, estratégia, transformação organizacional e gestão de risco — áreas críticas em tempos de IA e mudanças aceleradas —, ainda são vistos como operacionais ou “de bastidor”.

Se o seu plano é liderar de verdade, vale entender o que está por trás dessa barreira invisível — e como superá-la. As informações são da Inc.

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A cadeira de RH enxerga o todo — mas segue subestimada

De CFOs a CTOs, profissionais de diversas áreas têm conquistado o cargo de CEO. Já quem vem da área de Pessoas precisa lutar o dobro para ser considerado.

Jennifer Wilson, sócia da Heidrick & Struggles, reforça: “Além do CEO, o único cargo com visão transversal da empresa inteira é o de CHRO.”

Esses líderes não cuidam só de “recursos humanos” no sentido tradicional. Eles impulsionam a estratégia, cultura, desempenho e inovação, principalmente no contexto atual de transformação digital e uso intensivo de IA. 

Mas, mesmo assim, ainda não são vistos como os “donos do jogo”.

Casos reais mostram que é possível — e necessário

Alguns exemplos começam a quebrar esse padrão:

• Mary Barra, CEO da GM, passou pela vice-presidência global de RH antes de liderar produto e, depois, a companhia inteira.
• Joanna Geraghty, da JetBlue, foi Chief People Officer antes de assumir o comando.
• Leena Nair, ex-CHRO da Unilever, virou CEO global da Chanel.

Quando uma empresa entende que cultura e pessoas são centrais, ela valoriza quem domina esse território — e não apenas quem fala de números ou tecnologia.

Se você quer liderar, precisa sair da sombra e construir autoridade

O protagonismo não se espera — se assume. Profissionais com visão ampla, inteligência emocional e domínio sobre cultura organizacional precisam ser vistos como agentes estratégicos. Isso exige:

• Falar a linguagem do negócio (e dos investidores);
• Assumir projetos com impacto financeiro e reputacional direto;
• Conectar gestão de pessoas com crescimento, performance e inovação.

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Na prática, é mostrar que você não está apenas “apoiando” a estratégia — está ajudando a defini-la.

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