Equipes de Fórmula 1 viram cases de como diversificar com sucesso

A nova temporada de Fórmula 1 começou com o Grande Prêmio da Austrália. Como todos os anos, há mudanças: novos pilotos, ajustes na aerodinâmica dos carros, regras e regulamentos revisados. Mas nos bastidores, outra transformação está ocorrendo. Nas regiões em que concentram-se as principais equipes – Reino Unido e Itália – as empresas estão se reinventando para a era digital e vendendo seuknow-howtecnológico para outros setores.

Os carros da Fórmula 1 são os mais avançados tecnologicamente que existem. São equipados com cerca de 120 sensores, que geram mais de um milhão de informações a cada segundo. Essa torrente de dados, que vai dos carros para os boxes, permite que as equipes adaptem sua estratégia de corrida em tempo real e é a chave para ganhar provas.

O foco no processamento de dados transformou oslikesda McLaren em um especialista nessa área. A equipe foi rápida em levar a central de dados para toda a empresa, juntamente com a expertise em engenharia envolvida na construção de carros de corrida. Ela montou a McLaren Applied Technologies há cerca de uma década para vender seu conhecimento a outros setores, tendo já comercializado equipamentos para outras equipes — a McLaren tem fornecido unidades de controle eletrônico para todas as equipes da Fórmula 1 desde 1993, por exemplo.

Novos caminhos para crescimento

A McLaren Applied Technologies está na área de saúde, por exemplo, onde desenvolveu sensores para implantar em pacientes que sofreram derrames, ou se recuperam de uma cirurgia ou correm o risco de desenvolver diabetes. Esses sensores coletam dados de saúde para os médicos criarem tratamentos mais personalizados. A informação é processada por dispositivos “vestíveis” (wearable) usando algoritmos, evitando a necessidade de fazer ouploadpara um servidor em primeiro lugar — o que drena as baterias.

A McLaren originalmente desenvolveu esses algoritmos de processamento para unidades a bordo de carros de corrida, já que sob as regras do automobilismo, os dados do sensor não podem ser enviados dos boxes para os carros durante uma corrida. Usando ideias semelhantes, a McLaren Applied Technologies também está envolvida em várias frentes, desde instalações dewi-fiem trens até a otimização do controle de tráfego aéreo ou o aprimoramento do desempenho de atletas de elite.

A Dallara, com sede na Itália, é outra empresa do setor que se ramifica em novas áreas. Embora não seja um nome familiar, a Dallara tem quase o monopólio no fornecimento de chassis de automobilismo para clientes como Ferrari, Haas, Maserati, Bugatti, Honda, Lancia e Renault.

Assim como a McLaren, o movimento de Dallara além do automobilismo coincidiu com uma transformação digital interna. Muito disso foi ligado ao processo virtual que a Dallara desenvolveu para testar chassis. Antes a empresa costumava testar infinitamente protótipos em pistas de corrida e túneis de vento, agora ela cria modelos usando supercomputadores que simulam com precisão o clima e as condições da pista. Onde o teste costumava levar três anos, agora leva algo ao redor de nove meses.

Andrea Pontremoli, executivo-chefe que veio da IBM em 2007, procurou transformar o fabricante italiano em uma “empresa de conhecimento”, construindo uma estrutura organizacional fluida baseada em projetos, para aproveitar ao máximo o conhecimento técnico. Um número substancial dos novos contratados é composto por matemáticos e cientistas de dados.

A Dallara agora oferece serviços de consultoria em aerodinâmica e dinâmica de veículos, com base em suas simulações com supercomputadores, para os mais diversos fabricantes, de carros a jatos militares. Também alavancou sua experiência em engenharia em fibra de carbono, para criar robôs de fábrica mais leves para empresas como a Coca-Cola ou o sistema de metrô de Honolulu.

Como transformar

Para ambas as empresas, há sinais de que esses movimentos estão valendo a pena. A McLaren diz que a Applied Technologies dobrou de tamanho nos últimos cinco anos e acredita que será um "grande motor do crescimento futuro". A divisão gerou cerca de 60 milhões de libras em 2018 e, recentemente, contratou o ex-executivo sênior da Qualcomm , Anthony Murray, como seu executivo-chefe.

A Dallara triplicou seu número de funcionários nos últimos anos e está vendo uma forte demanda do mercado por seus novos produtos e serviços digitais, disse Pontremoli a Benoit Leleux em uma entrevista. Ambas as empresas adquiriraminsightsem suas áreas de especialização, desenvolvendo novas tecnologias com seus clientes. Pontremoli diz que a política não oficial da Dallara é escolher clientes que permitam que a empresa adquira novos conhecimentos, ao contrário de clientes que terão altos lucros.

É mais fácil falar do que fazer para se mover nesse tipo de nova direção, no entanto. A grande maioria das empresas que tentam passar por transformações digitais tem árdua luta. Por exemplo, a Ford Motors, que montou um segmento de Mobilidade Inteligente há quase três anos para se concentrar em como a internet está revolucionando a indústria automobilística. Ele supervisiona o aplicativo Ford SYNC, que permite que os motoristas acessem remotamente informações sobre seus carros, além de experimentar carros inteligentes e carros sem motorista.

Mas a Mobilidade Inteligente não conseguiu mudar a empresa, possivelmente porque andou muito devagar e não foi central o suficiente para o negócio principal da Ford — ao contrário dos casos da McLaren e da Dallara, que viram a transformação digital como uma mudança organizacional fundamental. O preço das ações da Ford caiu quase 50% em cinco anos.

Yahoo Finance

A General Electric , outra força norte-americana, gastou bilhões de dólares e não conseguiu se tornar líder na Internet das Coisas no setor industrial. Ela identificou com antecedência a oportunidade de usar sensores em máquinas para coletar dados, mas subestimou muito o custo de desenvolvimento de soluções nessa área. Sua plataforma de internet industrial, Predix, enfrentou atrasos e problemas tecnológicos e teve que fazer muito esforço para competir.

Quando se trata de fazer tais mudanças, é preciso ter cuidado ao dizer que você pode simplesmente escrever uma receita com base no que funcionou em outro lugar. Claramente, no entanto, é provável que haja recompensas de identificar oportunidades cedo e reconhecer que a cultura pode precisar mudar em toda a organização. As empresas geralmente cometem o erro de acreditar que a inovação de produtos é tudo o que é necessário para se tornar umplayerdigital, mas aqueles que obtêm sucesso também mudam a forma como levam suas ofertas ao mercado, formam novos tipos de parcerias e participam de diferentes setores.

Tanto a Dallara quanto a McLaren se beneficiaram com a compreensão do que os clientes precisam, mesmo que estejam em outros setores, o que é em parte uma compreensão clara de suas principais competências. Da mesma forma, você precisa de habilidades “antigas”, como contratar as pessoas certas e prever corretamente demanda e custos. O que essas empresas de automobilismo demonstram é que o novo mundo digital pode ser uma oportunidade de transformação e um meio de desenvolver fluxos de negócios inteiramente novos ao mesmo tempo.

*Tawfik Jelassi é professor de estratégia e gestão de tecnologia no IMD
Benoit F Leleux é professor de empreendedorismo e finanças no IMD
Anouk Lavoie é pesquisadora associada no IMD