Revista Exame

Visões do topo: A nova geração de CEOs conta suas histórias

O livro "A Nova Geração de CEOs" conta a trajetória, os erros e os acertos de 12 jovens executivos à frente de grandes empresas

Pierre Moreau, Jair Ribeiro, Giuliana Napolitano e Celso Loducca (em sentido horário): 12 histórias (Germano Lüders/Exame)

Pierre Moreau, Jair Ribeiro, Giuliana Napolitano e Celso Loducca (em sentido horário): 12 histórias (Germano Lüders/Exame)

DR

Da Redação

Publicado em 13 de setembro de 2018 às 05h38.

Última atualização em 13 de setembro de 2018 às 05h38.

Como lidar com sócios que trabalham de forma diferente da sua? Como pleitear um novo cargo? O que fazer quando mudam as regras do setor em que sua empresa atua? Dá para saber qual é o melhor momento para inovar? Como errar e seguir em frente? Essas e outras questões são abordadas no livro A Nova Geração de CEOs (Portfolio-Penguin), que chegará às livrarias neste mês. Os autores — o banqueiro Jair Ribeiro, o publicitário Celso Loducca, o advogado Pierre Moreau e a jornalista Giuliana Napolitano, editora executiva de EXAME — selecionaram 12 dos mais bem-sucedidos executivos na faixa dos 40 anos para responder às perguntas. Em depoimentos em primeira pessoa, eles contam como começaram a carreira e os desafios que enfrentaram no comando de grandes empresas no Brasil. Leia trechos exclusivos de três desses executivos. E veja o que é possível aprender com suas experiências.


LIÇÃO: Ter ambição faz diferença

Ana Borsari: primeira mulher a dirigir a Peugeot | Pedro Bicudo/Divulgação

Ana Theresa Borsari, presidente das marcas de automóveis Peugeot, Citroën e DS no Brasil

“Trabalhei na Peugeot do Brasil por 15 anos. Cresci junto com a empresa, aprendi os processos e ocupei praticamente todas as diretorias. Assim, julgava que  estava pronta para comandar a Peugeot em algum país. Achava que, se fizesse meu trabalho direito, teria o reconhecimento dos meus chefes, que me dariam o cargo de direção em algum país. Até que a diretora de RH da empresa me disse que não era assim que funcionava. Ela falou: ‘Se você não falar que quer comandar um país, não vai acontecer’. Essa é uma característica que vejo em muitas mulheres: por mais preparadas que estejam, têm certo pudor em mostrar ambição e dizer ‘eu quero esse cargo’. Acham que a promoção vai chegar por meio da performance, mas nem sempre é assim. Não quero fazer caricaturas, mas é mais frequente ver nos homens uma autoestima elevada. Nas mulheres, parece estranho. Costumo encorajar as mulheres a mudar de postura, digo que não é preciso ter vergonha de almejar o cargo que está acima do seu.

O que tornou o processo mais complicado no meu caso foi o fato de a Peugeot ser uma empresa tradicional e conservadora — isso está mudando, mas era uma característica marcante. Até aquela época, nunca haviam nomeado uma mulher para ser diretora da operação de um país. Quando resolvi seguir o conselho da diretora de RH e dizer que era isso que eu queria, o diretor mundial da empresa quase caiu da cadeira. Era uma mulher, não francesa e não engenheira, querendo comandar uma subsidiária. Mas ele me ouviu e disse que, antes disso, eu teria de passar um tempo na matriz e fazer um percurso internacional. Eu já tinha dois filhos, o pequeno estava com 1 ano e meio, então tivemos de tomar uma decisão familiar. Meu marido resolveu pedir demissão e me acompanhar. Essa foi a decisão mais difícil em termos familiares, especialmente para meu marido. Não somos educados para ver um homem abandonar tudo e seguir a mulher. Hoje, vemos de outra forma, porque teve um final feliz, e foi uma experiência ótima para a família, mas na hora foi duro. Em termos profissionais, acreditava estar preparada, porque dominava a parte técnica e havia ocupado diferentes funções. Mas, hoje, com certo recuo, vejo que faltava maturidade, e adquiri essa maturidade na matriz.”


LIÇÃO: Esteja aberto para aprender

Paulo Veras: ele achava a 99 ágil — até ter sócios chineses | Germano Lüders

Paulo Veras, fundador do aplicativo de transportes 99

“Em janeiro de 2018, a DiDi, empresa chinesa de aplicativos de transporte, comprou o controle da 99. Trabalhar com essa empresa é, ao mesmo tempo, muito empolgante e assustador. O porte da DiDi impressiona. Em 2017, eles faziam mais ou menos 20 milhões de corridas de carro por dia, enquanto o Uber fazia 7 milhões no mundo. Como a DiDi ganhou do Uber na China, buscamos a ajuda deles para vencer o Uber no Brasil. Passamos a ter intercâmbio em todas as áreas. Ao ter um contato mais frequente com os chineses, vi que a relação deles com o trabalho é bem diferente da nossa. A maioria vive para trabalhar. No escritório da DiDi, às 19 horas chegava um caminhão para entregar umas 5.000 marmitex. Os funcionários jantavam e voltavam para o terceiro turno. É algo normal. Por outro lado, há traços na cultura deles que são ótimos para o negócio. Eles olham para a frente e tiram tudo que é barreira. Não existe ‘eu vou te explicar porque não dá’. Tem de fazer dar.

Até 2017, para fazer o planejamento estratégico, usávamos um modelo chamado OKR, sigla de Objectives and Key Results. É o mesmo utilizado por Google, LinkedIn e diversas empresas de alto crescimento. O nome é pomposo, mas o sistema é simples. Ele define grandes metas para a empresa a cada trimestre e, depois, desdobra essas metas por área. O início do trabalho é definido pela cúpula. Mas, nas áreas, o processo é bastante participativo, porque incorpora as sugestões das equipes. Depois disso, vêm a execução e o acompanhamento, que é semanal. Em geral, as grandes companhias, de setores mais tradicionais, fazem esse planejamento anualmente, com acompanhamento mensal. Fazía-mos o planejamento a cada trimestre, com o acompanhamento semanal.

Numa empresa que se quer inovadora, os check points devem ser mais curtos. O longo prazo é sempre imprevisível e o grau de incerteza varia de acordo com o negócio. É pouco provável que o mercado de biscoitos se transforme por completo em dez anos. Os aplicativos de transporte não existiam em nenhum lugar há dez anos, e os líderes desse segmento estão sempre mudando. Para permanecer no mercado, temos de compreender as novidades rapidamente e agir. Usando esse modelo OKR, nos considerávamos superágeis. Até que os chineses chegaram e introduziram um novo padrão de velocidade. Eles fazem planejamento semanal e acompanhamentos diários. Se, de manhã, ficam abaixo do alvo, eles fazem uma reunião na hora do almoço para tentar algo diferente à tarde.”


LIÇÃO: Vale a pena ser flexível

Alex Szapiro, da Amazon: novos setores ao longo da carreira | Rogério Albuquerque/Agência O Globo

Alex Szapiro, presidente da Amazon no Brasil

“Resolvi estudar marketing, na Faap, em São Paulo, porque não sabia direito o que queria fazer e achava que tinha um lado criativo. Consegui meu primeiro estágio, ainda no primeiro ano de faculdade, em 1989, por causa de um programa de entrevistas que o Jô Soares fazia no SBT, o Jô Soares Onze e Meia. Fui a uma das gravações, e a entrevistada era a Christina Carvalho Pinto, que na época presidia no Brasil a americana Young & Rubicam, uma das maiores agências de publicidade do mundo. Quando acabou a entrevista, com a maior cara de pau, fui falar com ela e pedi um emprego. Ela me deu um contato na agência e disse para eu ligar e falar que queria um estágio. Passei um mês ligando, insistindo, até que me deixaram trabalhar — de graça. Só ganhava o vale-refeição. Pagava para trabalhar, porque ainda tinha o custo do transporte. Mas foi uma experiência fantástica, especialmente porque me mostrou que eu não queria trabalhar com aquilo.

Acho que, no Brasil, as pessoas entram cedo demais na faculdade. É precipitado decidir o que fazer aos 17 anos. Em Israel, por exemplo, os jovens escolhem o que vão estudar perto dos 25 anos. É claro que a realidade é diferente: lá existe o serviço militar obrigatório, de três anos. Mas muitos acabam saindo do Exército para viajar pelo mundo, e só então vão para a faculdade. Como nosso sistema é diferente, entrar logo no mercado de trabalho acaba sendo uma vantagem, porque ajuda a mostrar se você escolheu a carreira certa — e, se não escolheu, dá tempo de fazer ajustes. Fiquei apenas alguns meses na Young & Rubicam e meu segundo emprego foi numa área totalmente diferente: fui para o banco Garantia. Um amigo operava a bolsa no banco e me indicou. Eu era liquidante, ou seja, responsável por registrar e concluir as operações financeiras. Era como um office boy de luxo. Essa função nem existe mais, porque hoje o sistema é eletrônico. Sentava a três mesas do Jorge Paulo Lemann, fundador do Garantia, e fiquei maravilhado.” 

Acompanhe tudo sobre:CEOsExecutivosExecutivos brasileirosgestao-de-negociosLivros

Mais de Revista Exame

Linho, leve e solto: confira itens essenciais para preparar a mala para o verão

Trump de volta: o que o mundo e o Brasil podem esperar do 2º mandato dele?

Ano novo, ciclo novo. Mesmo

Uma meta para 2025