Saber dizer “não sei” é uma virtude para um líder

São Paulo — Vicente Falconi, um dos mais renomados especialistas em gestão do Brasil, responde a dúvidas dos leitores de EXAME sobre redução de custos, metodologias de análise estratégica e MBA.

1. A tendência de ter líderes generalistas que gerenciam somente processos e não sabem das especificidades técnicas do negócio ou da área que comandam é irreversível?
Anônimo

No início da década de 90 um jornal de São Paulo publicou um anúncio no qual uma empresa procurava um diretor de logística. Uma das condições eliminatórias era que a pessoa não entendesse nada de logística. Muita gente se espantou com essa premissa, inclusive eu. Mas hoje compreendo. O líder não tem de, necessariamente, ter conhecimento técnico e também não precisa ter a solução para tudo. Quem deve dar a solução é o time. E, se o time não tiver o conhecimento necessário para tal, é função do líder ajudá-lo a buscar.

O conhecimento existente na empresa já foi transformado em resultado e nada acrescenta. Somente o novo conhecimento é útil para criar resultados espetaculares. Vamos supor que você tenha um resultado qualquer e queira melhorá-lo 20%. Pergunto: “Por que você já não produz no patamar que almeja?” A resposta certa é: porque nem você nem seu time sabem o que fazer para chegar lá. Essa é a questão. Atingir novos resultados sempre implica buscar novos conhecimentos. Um verdadeiro líder sabe disso e sempre vai atrás de novos conhecimentos — seja com especialistas, seja com livros e congressos, e por aí vai.

Peço que reflita sobre essas coisas em razão da situação de sua empresa. O conhecimento sempre será importante e é bom que todos conheçam seu processo de maneira profunda. No entanto, mais importante ainda é a consciência de que resultados melhores são decorrentes de novos conhecimentos trazidos, de modo que haja uma evolução em relação ao que se faz hoje. Precisamos ter consciência de que o aprendizado é contínuo em toda a vida, e a empresa é um excelente local de aprendizado desde que tenha metas anuais bem estabelecidas e a humildade necessária para dizer “não sei” e ir atrás das respostas.

2. Qual seria o melhor indicador para acompanhar o desempenho dos fornecedores? Atualmente, trabalhamos com os seguintes: prazo de entrega, divergências documentais e não conformidades dos produtos. Estamos no caminho certo? Quais são os outros fatores críticos?
Anônimo

No mundo ideal, todas as empresas operariam num Sistema de Garantia da qualidade. Num relacionamento de qualidade garantida, você nem precisaria separar amostras do produto de seu fornecedor, porque partiríamos do pressuposto de que tudo é perfeito. Nada disso, porém, acontece na vida real. É preciso analisar, controlar, rejeitar. Todo esse trabalho de controle se transforma em custos que serão pagos por seu cliente. Isso reduz a competitividade de seu produto.

Antes de mais nada, trabalhar num ambiente de garantia da qualidade é mais barato. A primeira coisa que recomendo é trabalhar com seus fornecedores para desenvolver seus sistemas de garantia da qualidade.

Dito isso, gostaria de introduzir o tema que os americanos chamam de “Big Q”. O “Big Q” está presente em todo relacionamento entre cliente e fornecedor e consta de três componentes. O primeiro é o “q” (ou “small Q”), que representa a qualidade intrínseca do produto; o “c” representa seu custo; e o “d” indica sua disponibilidade. O “q” divide-se em duas famílias. Uma família é a “qualidade positiva” — a atração exercida pelo produto ou a preferência do cliente por aquele produto e tem a ver com o alinhamento das características do produto às necessidades do cliente. A segunda família é a “qualidade negativa”, ou seja, as não conformidades.

Deve ser exercida uma pressão constante para que haja uma redução do custo -— para isso é necessário que o fornecedor se esforce para ganhar produtividade. Outro cuidado é gerir a disponibilidade do produto — garantir que o produto certo esteja no local certo e na hora certa. Sugiro que você considere esses indicadores básicos (que servem para qualquer empresa) e daí então, num diagrama de árvore, tire os indicadores que mais afetam o desempenho de sua empresa.

3. Passei a acumular duas funções bem distintas — TI e RH. Mas tenho experiência mesmo só na primeira. O que devo ter em mente para que a tarefa seja uma oportunidade de alavancar minha carreira, e não uma armadilha?
Anônimo

Sua pergunta é muito importante e vai servir para muita gente. Acontece com todo mundo assumir uma área que não conhece. É preciso saber dizer “não sei” e ajudar o time a buscar conhecimento para superar as metas. Sugiro reler a resposta à primeira pergunta. Ela cai como uma luva para seu questionamento.