São Paulo — O discreto Reed Hastings é o grande responsável pela popularização do streaming pago na maior parte do mundo. Sob sua direção, a Netflix montou uma base de clientes de mais de 100 milhões de pessoas em quase 200 países. Numa sucessão de inovações, a empresa, que nasceu como uma locadora online de DVDs com entregas pelo correio, transformou toda a indústria do entretenimento. Em uma visita a São Paulo, Hastings deu a seguinte entrevista a EXAME.

Exame - Quantas vezes o senhor teve de se reinventar nestes últimos 20 anos?

Hastings - A Netflix surgiu como uma locadora de DVD pelo correio no final da década de 90. Anos depois, tornou-se uma empresa de streaming nos Estados Unidos. Em seguida, decidiu ter uma operação global e, mais recentemente, tornou-se uma produtora de conteúdo.

Exame - O que explica tantas mudanças em apenas duas décadas?

Hastings - Aprendi muito com a experiência que tive na Pure Atria, minha primeira empresa, que era do segmento de software. Começamos em 1991 e abrimos o capital em 1995, mas não inovamos muito porque nos tornamos muito burocráticos. Quando essa empresa foi vendida em 1997, senti um alívio. Muito do que coloquei em prática na Netflix é resultado das lições aprendidas nessa primeira companhia. Foi naquela época que se formou em mim a convicção da necessidade de inovar sempre.

Exame - Com tantas mudanças, por que alguns analistas se referem à Netflix como uma empresa com uma estratégia incremental?

Hastings - Damos vários passos incrementais. Mas acredito que a soma de todos eles acaba sendo um grande salto.

Exame - Como seria uma série sobre a história da Netflix?

Hastings - Certamente haveria personagens com um otimismo não muito realista. Em muitas ocasiões, ao longo de nossa trajetória, fizemos previsões que pareciam ser impossíveis. Dou um exemplo: dizíamos que nos tornaríamos uma rede de TV global e, em seguida, ríamos da gente mesmo. Mas acabou acontecendo. Se fizéssemos uma série sobre nossa história, um bom título seria “Os revolucionários silenciosos”. Também poderia ser uma série parecida com Stranger Things [da Netflix]. Como os personagens da série, estamos juntos há muito tempo.

Exame - Até agora, qual foi o momento mais marcante da Netflix?

Hastings - Foi quando decidimos produzir nossos próprios programas. Começamos a trabalhar no House of Cards em 2011, mas tivemos de esperar dois anos até que ficasse pronta a primeira temporada. Foram dois anos de extrema tensão. Estávamos, ao mesmo tempo, preocupados e cheios de esperança. Tínhamos informações que thrillers envolvendo políticos eram populares. Sabíamos que seria bom. Mas não que seria sensacional.

Exame -  Por que o senhor tomou a decisão de transformar a Netflix numa empresa global?

Hastings - A internet é, por definição, global. Se a gente não desse esse passo, outra empresa daria. E essa empresa acabaria sendo maior do que uma Netflix circunscrita aos Estados Unidos.

Exame - Quais são as maiores dificuldades para transformar uma empresa local em global?

Hastings - Para entender as questões técnicas, como o sistema tributário de cada país, as consultorias ajudam. O mais difícil é você abrir a cabeça e entender o que brasileiros, japoneses e franceses gostam de assistir. Cada país tem uma relação diferente com o conteúdo. Quanto da programação tem de ser ficção? Quantos documentários? Quantos programas para crianças? Ainda estamos aprendendo isso.

Exame - O que seu estilo de liderança tem a ensinar a empresários e executivos de outros setores?

Hastings - Nada. Cada setor é único. Cada pessoa é única. Ninguém deve copiar outra pessoa se quer se tornar alguém de sucesso. É preciso procurar o que faz com que uma pessoa seja autêntica. Claro que há pessoas que admiro, mas nunca tentei ser como elas. Sempre tentei ser eu mesmo e torci para que desse certo. Tenho heróis, sim. Admiro Nelson Mandela tremendamente. Estudei a vida dele, mas tentar ser outra pessoa é uma tarefa impossível.

Exame - O senhor acha que não existem modelos a ser seguidos?

Hastings - Sim, existem coisas a ser copiadas, como sempre pagar os funcionários na data certa. Mas, em termos de liderança, não. Não adianta estudar o modelo Netflix ou o modelo GE. Os empreendedores devem pensar na empresa que querem montar, pensar nos porquês e ter plena consciência de suas ações.