Por que Luiza Helena Trajano incomoda tanto

Há poucas semanas, a empresária Luiza Helena Trajano, uma das donas do Magazine Luiza, entrou numa ruidosa disputa com Michael Klein, herdeiro e diretor da Casas Bahia. Em jogo estava a aquisição da Base, uma pequena rede do interior catarinense.

O dono do negócio, Wanderlei Berlanda, já havia fechado a venda para o Magazine Luiza, rede de varejo de móveis e eletroeletrônicos fundada em Franca, no interior de São Paulo, e que nos últimos anos apresentou um crescimento excepcional. Klein, que estava em Miami, foi avisado de que Berlanda aceitaria desfazer o negócio.

Bastaria que a Casas Bahia comprasse todos os bens da Base, a carteira de crédito e os prédios -- itens que não estavam incluídos no trato firmado com o Magazine. Klein não hesitou em aceitar. Luiza Helena ficou furiosa. Ameaçou cobrar na Justiça uma multa de 3 milhões de reais pela quebra do contrato. Berlanda então recuou. Ao final de uma semana de disputa, a Base ficou com o Magazine Luiza.

O desfecho é surpreendente por dois motivos. Primeiro, porque há uma diferença abissal entre as duas empresas -- em vendas, é preciso juntar mais do que seis magazines Luiza para formar uma Casas Bahia. Segundo, porque a Casas Bahia raramente faz aquisições.

No mercado, o movimento de Klein foi entendido como uma clara tentativa de deter o avanço de Luiza Helena. "O Magazine Luiza é hoje a empresa mais agressiva nesse mercado", afirma Eugênio Foganholo, consultor especializado em varejo.

A menina Luiza Helena tinha 12 anos quando começou a trabalhar como balconista na loja de sua tia, em Franca. Foi cobradora, gerente, diretora e, por fim, superintendente. Hoje, aos 53 anos, comanda uma rede que é apenas a quarta em faturamento -- em 2004, as vendas do Magazine Luiza somaram 1,4 bilhão de reais.

Mas é a empresária que mais incomoda a concorrência. O crescimento da rede, de 57%, foi o maior no varejo de eletrodomésticos no ano passado. Boa parte desse avanço se deu por aquisições -- ao todo, foram seis nos últimos sete anos.

---

Daí a reação de Klein para tentar impedir mais uma. Não é incomum que uma empresa emergente preocupe os líderes do mercado ao adotar uma estratégia de crescimento por aquisições. Basta lembrar o caso do Delboni Auriemo, que, em 1999, era apenas um modesto laboratório de São Paulo.

Associou-se então ao fundo de investimentos do banco Pátria e, rebatizado com o nome de Diagnósticos da América (Dasa), promoveu um agressivo processo de aquisições. Apenas dois anos depois, a Dasa ultrapassou o líder Fleury e hoje é a maior empresa de análises clínicas e de diagnósticos por imagem do setor privado na América Latina.

Num mercado pautado pela escala, Luiza Helena teve de optar pelo crescimento rápido para que seu negócio tivesse chance de sobreviver. Desde que assumiu a direção da empresa, em 1991, ela vem mostrando enorme ambição.

Sob seu comando, o Ma gazine Luiza saiu da condição de pequena empresa, com 32 pontos-de-venda no interior de São Paulo, para se tornar uma cadeia com mais de 254 lojas em seis estados.

"Nossa meta é passar dos 2 bilhões de reais em faturamento em 2005", diz Frederico Trajano, 29 anos, filho de Luiza Helena e diretor de vendas e marketing. "Nos próximos três anos, queremos abrir de 80 a 100 lojas por ano." Se continuar nesse ritmo, em breve o Magazine Luiza alcançará a gaúcha Colombo, a terceira no setor.

No ano passado, o Magazine atacou a Colombo em seu território -- o sul do país -- ao comprar 51 lojas da rede Arno. "É bem possível que sejamos ultrapassados pelo Magazine Luiza neste ano", diz Eldo Moreno, diretor-superintendente da Colombo.

Mais do que isso, Luiza Hele na já é vista como ameaça ao segundo colocado no ranking, o Ponto Frio, que, vítima de desentendimentos entre a controladora Lily Safra e um dos principais acionistas, Simon Alouan, passa por um momento de crescimento lento. O presidente do Ponto Frio, Roberto Britto, não atendeu à reportagem de EXAME. Analistas dizem que ele se dedica a pôr as contas da empresa em ordem para vendê-la. 

---

Nos próximos anos, a briga por espaço deve ferver no varejo. Samuel Klein, dono da Casas Bahia, com 426 lojas, colocou em marcha um ambicioso plano de expansão -- ter 1 000 lojas e faturar 20 bilhões de reais até 2010. Muitos pequenos lojistas já perceberam que não conseguirão se manter no jogo e começam a colocar seus ativos à venda, como fez a Base.

Para aproveitar a oportunidade de crescer, porém, é preciso ter dinheiro. Desde 2001, o Magazine Luiza tem financiado sua expansão sobretudo com capital próprio. Para levar adiante o crescimento na velocidade planejada, porém, um volume maior de recursos será necessário. Por isso, Luiza Helena resolveu procurar sócios. "

Queremos vender uma participação para um fundo de investimentos ou abrir o capital", diz Frederico Trajano. Analistas afirmam que o Luiza considera dois nomes -- o banco de investimentos Merrill Lynch e o fundo Capital Group. Frederico Trajano não menciona nomes. "Até o início do próximo ano, vamos bater o martelo", diz.

Os executivos dos fundos que visitaram o Magazine Luiza nos últimos meses não foram apenas olhar os números, mas também estudar o peculiar modelo de negócio. "Assim como o Wal-Mart, a rede começou sua expansão pelo interior antes de chegar às capitais", diz Foganholo. "Criou laços sólidos com funcionários e clientes."

Os vendedores têm plano de carreira e liberdade para negociar. Em vez de só receber comissões, participam dos resultados. Os clientes fiéis são paparicados. "Esses valores são fundamentais para a solidez da empresa", diz Marcos Gouvêa de Souza, consultor especializado no setor. O risco para o Magazine Luiza é promover uma expansão acelerada sem preservar sua cultura.

"Luiza Helena não é boba", diz um executivo de uma concorrente. "Mas, olhando de fora, pode parecer que está dando um passo maior que as pernas."