Poucas áreas das empresas mudaram tanto nos últimos anos quanto a de recursos humanos. Antes restrita às tarefas mais burocráticas da administração de pessoal, ela vem aos poucos adquirindo novas funções, mais estratégicas. Isso ocorre porque a criação de riqueza, hoje, depende mais da produção intelectual e da capacidade de transmitir emoções aos clientes do que do cumprimento de tarefas rotineiras. Motivar os funcionários a dedicar seus neurônios ao trabalho tornou-se crucial e, para isso, já não se pode recorrer apenas ao velho estilo de ordenar e cobrar. Assim, o RH adquiriu, nas últimas décadas, novo patamar de importância, primeiro com o desenvolvimento frenético de técnicas de gestão de pessoas e, ultimamente, começando a influir nas estratégias de negócio.

O administrador José Wilson Paschoal, atual vice-presidente da Editora Abril, que edita EXAME, tem uma perspectiva privilegiada desse processo. Em 34 anos de carreira, passando por seis empresas, foi muitas vezes o responsável pela transformação do departamento. São essas experiências que ele conta no livro A Arte de Gerir Pessoas em Ambientes Criativos, lançado neste mês pela Record.

Nas duas empresas em que o executivo trabalhou mais tempo, os negócios não apenas estavam nas mãos de pessoas, mas eram as próprias pessoas -- o faturamento, o fluxo de caixa e a rentabilidade dependiam quase exclusivamente da força criadora e dos humores dos funcionários. Daí sua especial atenção à dificuldade de lidar com os chamados profissionais criativos. Segundo o economista Richard Florida, autor do livro The Rise of the Creative Class (O nascimento da classe criativa), esses profissionais formam uma classe que já representa 30% da força de trabalho nos Estados Unidos. São as pessoas mais importantes para a empresa. O problema, diz Paschoal, é que elas têm a tendência de organizar-se em feudos, isolar-se do restante da empresa, criar as próprias regras. Tais atitudes abrem espaço para comportamentos românticos, às vezes autoritários.

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Em tom que mistura a memória do contador de casos com as lições de um estudioso do assunto, ele destila ensinamentos sobre o que é gerir talentos. Narra, por exemplo, como atraiu um profissional para a empresa de informática Elebra, na década de 80. Disse-lhe que na multinacional em que trabalhava ele tinha tudo pronto, e na Elebra teria autonomia para formatar os processos do zero. "Foi nesse momento que descobri algo que sempre funcionou à perfeição: quando se quer atrair um talento, não adianta ir metendo a mão no bolso", escreve. "É melhor olhar bem para os olhos dele e dizer-lhe que ele está sendo chamado para ajudar a mudar o mundo."

Paschoal também conta como criou programas que favoreciam a movimentação interna no preenchimento de vagas ("nada menos motivador para a equipe do que recorrer ao mercado para preencher as melhores posições", afirma) e o desafio de manter o moral da empresa em épocas de demissões. Num desses períodos, teve de atuar diretamente na dança de 21 cadeiras executivas. Seu orgulho é que 17 vagas foram preenchidas por profissionais da própria organização e todos os promovidos tinham sucessores para substituí-los.

Não é muito comum, no Brasil, que executivos escrevam livros contando sua experiência profissional. Perde-se, assim, uma das principais fontes de informação sobre como funcionam as companhias no cotidiano. Não se trata, pelo menos no caso de Paschoal, da revelação de pequenas fofocas ou brigas de poder. Trata-se do relato de experiências que mostram como as grandes técnicas de administração de pessoas acontecem fora dos livros, na vida real.