Uma vez definidos os demais fatores que deveriam ser monitorados, como atrasos na entrega, produtos danificados e qualidade de arrumação das caixas, cada subsidiária ficou livre para traçar sua estratégia para chegar ao pedido perfeito. Foi então que os executivos da operação brasileira, na época sob o comando do nicaragüense naturalizado brasileiro Amílcar Meléndez, atual responsável pela América Latina, decidiram criar times encarregados da melhoria de cada variável. Para que a idéia funcionasse, era preciso conseguir o comprometimento dos 4 000 funcionários da empresa.

O passo inicial foi vincular a conquista do índice determinado pela matriz à bonificação anual variável, implantada na Avon para todos os funcionários. Outro foi tentar fazer com que eles sentissem na pele a frustração de uma revendedora ao receber um pedido imperfeito. Para sensibilizá-los, os executivos recorreram a um truque: prometeram ao pessoal que todos ganhariam um relógio da empresa. Os chefes foram instruídos a criar durante alguns dias uma atmosfera de expectativa em torno do presente. Finalmente uma caixa foi depositada sobre a mesa de cada funcionário. Mas dentro dela, no lugar do relógio, havia uma calculadora. "Nada de errado com a calculadora", diz Hansen. "Mas não era aquilo que eles estavam esperando."

MOTORISTA GENTIL

Parece simples, mas, para que as revendedoras se acostumassem com a mudança, foi preciso que cada uma das 600 gerentes de setor da Avon gastasse quatro horas explicando a suas equipes a nova forma de anotar os pedidos. "Quem vende a marca há 30 anos es tranhou a mudança", diz Fernandes. Maria Nair Malvestiti, de 70 anos, revendedora da Avon há 37, reluta em ver vantagens no novo formulário. "Preferia o antigo, o dos risquinhos", diz ela. Desde 2000, no entanto, o índice de erros no processamento de pedidos foi praticamente zerado.

Os atrasos nas entregas também foram quase eliminados. Os caminhões de entrega passaram a ser rastreados no percurso entre a fábrica, na zona sul paulistana, e os dois centros de distribuição da Avon -- um em Osasco, na Grande São Paulo, e outro em Fortaleza. O treinamento dos funcionários das 32 transportadoras responsáveis pela entrega às revendedoras foi intensificado com a participação direta da Avon. Uma vez por ano, motoristas e ajudantes de entrega discutem durante um dia práticas essenciais para a entrega perfeita: desde a maneira correta de manusear as caixas para não danificá-las até o tratamento gentil à revendedora. "Se batemos na casa da cliente e não encontramos ninguém com quem deixar a caixa, o jeito é procurar um vizinho de confiança que possa receber a encomenda", diz Manoel Gomes Coelho, motorista da transportadora Nevalma. "A idéia é evitar que a caixa não seja entregue no dia certo e a revendedora precise ir até a transportadora buscá-la."

Desde o ano passado, a cada três meses, um treinamento mais breve é realizado pelas próprias transportadoras com material preparado pelo departamento de recursos humanos da Avon. "O treinamento anual provocava uma reação excelente durante certo tempo, mas depois sentíamos o pessoal esmorecer", diz João Geraldo Lima, gerente de distribuição, logística e transportes da Avon. "Com essa injeção de ânimo freqüente, isso não acontece mais."

Para incentivar as boas práticas, a Avon distribui, em parceria com as transportadoras, geladeiras, TVs e outros eletrodomésticos aos funcionários de melhor desempenho. Além disso, mantém cinco consultores nos fornecedores para ajudá-los a resolver contratempos. Antes chamados de inspetores, eles costumavam visitar as transportadoras apenas para apagar incêndios. "Hoje tentam evitar que eles aconteçam", afirma Lima.

DIA DE EMPACOTADOR

Um deles era bater o olho no código do produto a ser separado e ignorar sua descrição. "Trocar um código é fácil", diz Carlos Eduardo Coimbra, gerente de expedição da Avon. "Trocar um touca de banho por um vidro de perfume é mais difícil." Aparentemente, não há mistério em seguir a recomendação. Uma breve visita a uma das 13 linhas de separação do centro de distribuição pode mudar essa idéia. Cada separador trabalha numa estação com 60 itens de produtos estocados numa prateleira à sua frente. Embaixo da prateleira circula uma esteira com as caixas que ele deve preencher. O funcionário tem poucos minutos para apertar um botão, deter a caixa que passa na esteira, pegar dentro dela a lista de produtos e conferir se pede ou não algum item da sua estação. A forma como esses produtos são colocados nas caixas é crítica. O custo de uma embalagem danificada pode variar de 2 a 40 reais.

Para entender a importância e as dificuldades desse trabalho, em junho do ano passado, os executivos da Avon viveram um dia de separadores. "A idéia era que todos percebessem o quanto é difícil acondicionar de maneira adequada batons, sapatos e espremedores de batata", diz Coimbra. Conclusão do encontro: para evitar incidentes, os separadores deveriam usar mais bolhas plásticas de ar para ocupar os espaços vazios nas caixas. Já as revendedoras que fazem grandes pedidos passaram a receber os cosméticos, que são mais frágeis, em caixas separadas. "A freqüência de quebras e de embalagens amassadas diminuiu muito", diz a revendedora paulista Márcia Carvalheira, responsável por uma venda mensal de 4 000 produtos.

Márcia, revendedora da Avon há três anos, também notou outra mudança. "Minhas dores de cabeça com a falta de produtos diminuíram", diz. A disponibilidade de mercadoria, um dos fatores de maior impacto no pedido perfeito, foi especialmente atacada. "Abandonamos a idéia de que deixar de entregar um produto é permitido", diz Hansen. Aumentar os estoques? Seria a solução mais fácil, mas traria custos intoleráveis. Foi preciso que a fábrica respondesse mais rapidamente às abruptas oscilações de demanda inerentes ao negócio de venda direta (a cada 19 dias, a Avon coloca em promoção metade de seu catálogo). Parte dessa agilidade deve ser atribuída ao kaizen, método de gestão japonês que prega a melhoria contínua dos processos. Desde janeiro do ano passado, quando o kaizen começou a ser disseminado na empresa, cerca de 200 funcionários, além de alguns fornecedores, sugeriram melhoria em processos de produção. O tempo de preparação de algumas máquinas, por exemplo, caiu em até 60%.

O pedido perfeito também passou a exigir respostas mais rápidas dos 340 fornecedores da Avon. Em 2001, na campanha de lançamento de um novo creme da linha Renew, a Wheaton, fabricante de embalagens, precisou importar às pressas mais volumes de um corante usado para pintar o pote fosco do creme. "Nos dois dias em que aguardamos a chegada do corante, pintamos o pote com uma cor similar e fizemos várias entregas para que a produção da Avon não parasse", diz Renato Massara Júnior, presidente da Wheaton. Outros fornecedores envolvidos na fabricação do creme também tiveram de se desdobrar. Após 40 dias, quando a campanha de lançamento foi encerrada, a Avon, que estimara uma venda de 400 000 unidades do produto, havia vendido 1,2 milhão. "Não houve revendedora que tenha ficado sem um pote", afirma Eneida.

A conquista do índice de 76,6% já rendeu vários benefícios à empresa. Um deles é o crescimento do número de revendedoras. "A ampliação em parte é fruto da melhora da qualidade do serviço", diz Eneida. Outro é a redução de custos. Os gastos com fretes aéreos -- acionados quando há risco sério de atraso na entrega -- foram cortados em 52,4% no ano passado. "O objetivo do pedido perfeito é aumentar a satisfação da cliente, mas não há como negar que isso nos ajuda a melhorar a lucratividade", afirma Eneida.