Na Kroton, o minoritário virou chefe

Desde 2008, cerca de 700 fusões e aquisições são realizadas no Brasil a cada ano. Boa parte desses negócios segue uma lógica darwiniana: a companhia maior e mais bem administrada compra a menor, muitas vezes em apuros. Na se­quên­cia, imprime seu estilo de gestão — o que, normalmente, inclui a troca de executivos e a imposição de um novo plano de negócios.

A compra da rede de educação mato-grossense Iuni pela paulista Kroton, fechada em março de 2010, é, em parte, uma subversão dessa lógica. Hoje donos de apenas 6,3% das ações da Kroton, os antigos controladores da Iuni comandam a integração das duas empresas. À frente do processo está Rodrigo Galindo, de 34 anos, filho do fundador da Iuni, Altamiro Galindo.

Depois da aquisição da empresa de sua família, Galindo se tornou diretor de ensino superior da Kroton. Em pouco tempo, ganhou a confiança dos gestores do fundo Advent, controlador da rede de ensino desde 2009, e em janeiro assumiu a presidência da Kroton, no lugar do executivo Luiz Kaufmann, ex-presidente da empresa de planos de saúde Medial.

Com faturamento de 711 milhões de reais, a rede ainda não alcançou lucro em 2010 — o prejuízo foi de 29 milhões de reais. Boa parte das perdas, no entanto, se deve a gastos com a integração — que resultou em 1 000 demissões. A missão de Galindo agora é atingir o nível de eficiência da líder do mercado privado de educação superior, a Anhanguera, controlada pelo banco Pátria, e da vice-líder Estácio, da GP. “Vamos construir a empresa mais eficiente do setor”, diz ele.

Uma análise do histórico da Kroton mostra quanto a missão é mais complexa do que parece nas palavras de Galindo. A rede, criada pelo mineiro Walfrido Mares Guia em 1966 com a marca Pitágoras, passou quatro décadas crescendo organicamente. Após sua estreia na bolsa, há cerca de três anos, o ritmo de expansão se intensificou — foram 11 aquisições entre 2008 e 2009.

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As margens, porém, caíram. Em 2009, enquanto Estácio e Anhanguera atingiam uma margem Ebitda de 12% e 20%, respectivamente, a Kroton ganhava 0,5% no ensino superior. Na época, a Iuni, ainda independente, chegava a 23%. Com a integração, a Kroton chegou a 15% em dezembro. “A empresa cresceu rápido e só agora começa a organizar a operação”, diz Ryon Braga, da consultoria de educação Hoper. 

Essa organização começou em agosto do ano passado, quando Galindo acumulou os cargos de coordenador da integração e diretor de ensino. Uma de suas primeiras medidas foi levar para a Kroton a estratégia de unificação das operações e redução de custos adotada na Iuni.

Há cinco anos, as áreas de apoio de seus cinco campi, espalhados por Mato Grosso, Acre, Bahia e Rondônia, foram reunidas num único escritório central, em São Paulo. Recentemente, três centros administrativos da Kroton foram montados em Belo Horizonte, Cuiabá e São Paulo, centralizando áreas de apoio, como RH, tecnologia e finanças, de seus 40 campi. “Economizamos 18 milhões de reais no ano passado com essa iniciativa”, afirma Galindo.

Em seguida, ele mudou o modelo de formação de novas turmas. Concebido para atrair o maior número possível de alunos, o sistema antigo criava novas turmas a cada trimestre. O resultado eram classes pequenas — e deficitárias. Neste ano, a Kroton adotou o modelo semestral, e as 800 turmas abertas para matrículas a cada semestre agora passam por uma avaliação. As que não atingem margem mínima de 40% são eliminadas antes do início das aulas.

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Além de ganhar eficiência, a Kroton precisa retomar o crescimento. Em fevereiro, Frederico Abreu, ex-sócio do Advent, foi contratado como diretor de fusões e aquisições. Sua meta é ampliar, em um ano, a base de alunos de 80 000 para 120 000. Ao aceitar o cargo, Abreu entrou numa espécie de rali.

Apenas nos primeiros quatro meses de 2011, a Estácio comprou quatro instituições, e a Anhanguera, três. “Temos dez pessoas para avaliar cerca de 2 000 instituições no país”, diz Alex Dias, presidente da Anhanguera. A Kroton também precisa ganhar musculatura no ensino a distância, que cresce 40% ao ano — dez vezes mais do que a graduação tradicional.

Sua entrada nesse setor só ocorreu em fevereiro, com 800 alunos de pós-graduação. (Na Anhanguera, 20% da receita e 40% dos alunos vêm desse mercado.) Em meio ao processo de expansão, a Kroton abandonou as negociações de venda da rede Pitágoras e deve aproveitar suas 720 escolas credenciadas como polos de ensino a distância.

Embora os planos da Kroton façam todo sentido, há o risco de que eles esbarrem num limitador: capital. Anhanguera e Estácio fizeram emissões secundárias em 2010 e vivem uma confortável situação de caixa folgado e dívidas baixas.

A Kroton, por sua vez, tem dívidas de 58 milhões de reais — o equivalente a quase o dobro de seu caixa. “Temos crédito no mercado”, diz Galindo. Se tudo correr como o planejado, em breve o mercado terá de comparecer.