O dilema da pitanga na Natura

São Paulo - A Natura começou 2011 cheia de otimismo. Na teleconferência de resultados do primeiro trimestre, o presidente da empresa, Alessandro Carlucci, ostentou com orgulho dados como o aumento de 13% na receita líquida e a simbólica chegada à marca de 1 milhão de consultoras no Brasil.

Para analistas e investidores pendurados ao telefone durante a teleconferência, aquilo tudo era um tanto tedioso: mais uma vez, a Natura crescia aceleradamente. Mais uma vez, a empresa ampliava sua base de revendedoras. Mais uma vez, a companhia ganhava mercado. No entanto, à medida que o ano avançou, a Natura teve de lidar com uma situação inédita desde que abriu o capital, em 2004.

Problemas operacionais, aumento da concorrência e um setor que expandiu menos que o previsto fizeram com que a companhia crescesse apenas 1 dígito nos três trimestres que se seguiram, encerrando o ano com uma expansão de 9% na receita líquida, para 5,6 bilhões de reais.

Na teleconferência realizada no dia 17 de fevereiro para apresentar os números de 2011, Carlucci reconheceu que o desempenho da Natura ficara “abaixo do esperado”. Embora a empresa tenha anunciado um lucro recorde de 831 milhões de reais no ano, as ações da Natura na bolsa subiram menos de 1% no dia seguinte.

O recado era claro: para o mercado, havia algo de estranho naquele resultado. “Crescer quase 10% num ano em que a economia como um todo expandiu apenas 3% seria um baita resultado para qualquer empresa”, diz Daniela Bretthauer, analista da Raymond James. “Entretanto, a Natura acostumou o mercado a taxas muito maiores de crescimento.”

O que aconteceu com a Natura em 2011? Os desafios enfrentados pela empresa começaram já no primeiro trimestre do ano passado, quando teve início a substituição de seus 28 sistemas de venda e gerenciamento de estoques por um único modelo, o SAP. Era para ser uma operação relativamente simples — mas acabou não sendo.

“Foi como se a companhia inteira tivesse sido desligada e ligada novamente, como se faz com um computador”, diz Marcelo Pinheiro, presidente da DirectBiz, consultoria especializada em vendas diretas. “Muita coisa se perde no meio do caminho.” Com 90% dos pedidos das consultoras realizados pela internet, parte significativa deles (não divulgada) acabou não sendo computada pelo novo sistema. 

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Ao mesmo tempo, produtos que estavam em estoque simplesmente não apareciam na tela do computador, fazendo com que a produção da Natura fosse projetada em cima de dados irreais de demanda. Devido à confusão, o índice de não atendimento (ou seja, caixas que chegam incompletas às revendedoras) bateu em 6%, três vezes maior que o padrão da Natura. A situação só foi normalizada no início deste ano.

Por mais traumática que tenha sido a transição de sistemas, é consenso entre analistas e investidores que se tratava de um ajuste necessário a uma empresa que dobrou de tamanho nos últimos quatro anos — e que passou a estar presente em 100 milhões de lares brasileiros.

O problema é que essa troca, da maneira como foi conduzida, prejudicou sua relação com as consultoras. A constante falta de produtos e a descentralização das promoções para as unidades regionais, nem sempre cientes dos problemas de produção enfrentados pela companhia, fizeram a produtividade das revendedoras cair quase 8%, o menor patamar em cinco anos.

A redução nas vendas fez com que a participação de mercado da Natura no setor de higiene e beleza recuasse pela primeira vez desde 2008, para 23,2%. Na área de perfumaria, a mais lucrativa, a Natura perdeu 3,5 pontos percentuais de mercado, segundo dados da consultoria Kantar Worldpanel.

“Poderíamos ter feito uma transição mais lenta e menos traumática? Sem dúvida. Mas queríamos trazer os resultados dessas mudanças o mais rapidamente possível”, diz José Vicente Marino, vice-presidente de negócios da Natura. Em 2011, as ações da Natura desvalorizaram 23%, ao passo que o Icon, índice que mede o desempenho das empresas de consumo no Brasil, recuou apenas 0,2%. 

Para colocar a operação de volta nos eixos, a Natura decidiu gastar. Somados aos 350 milhões de reais investidos no ano passado, estão previstos outros 420 milhões de reais para 2012, o maior valor já injetado pela companhia em projetos de expansão e infraestrutura de sua história.

Além de construir novos centros de distribuição, a ideia é que, até o fim do ano, 70% de todas as entregas sejam feitas em um prazo de 48 horas, o dobro da taxa atual. Está em estudo um projeto para que a própria Natura se encarregue da entrega dos itens diretamente ao consumidor, eliminando a intermediação da consultora. 

Segundo EXAME apurou, um piloto desse projeto, batizado de Biosfera, deve começar a ser testado ainda neste ano. (Oficialmente, a Natura nega o piloto.) Enquanto isso não acontece, a Natura tenta como pode aumentar a produtividade de suas consultoras. 

As revendedoras seniores, que administram centenas de outras consultoras, passarão a ser remuneradas também pelo faturamento de sua base, e não somente pela quantidade de pedidos.  

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A Natura só não perdeu mais espaço porque sua maior rival, a americana Avon, teve no Brasil seu annus horribilis em 2011. Em meados de 2010, a empresa inaugurou um centro de distribuição na cidade de Cabreúva, no interior de São Paulo, para dar maior agilidade à entrega de seus produtos.

No entanto, a troca de sistemas para a inclusão do novo centro, o maior da Avon no mundo, foi ainda mais caótica do que a da Natura. Eram comuns atrasos de até três semanas na entrega dos produtos, que não raro chegavam à casa das consultoras incompletos ou sem a nota fiscal.

O índice de não atendimento dos pedidos chegou a 20% no ano passado, dez vezes mais que a média histórica. A receita da operação brasileira recuou 6% no último trimestre, para cerca de 1,5 bilhão de reais. O mau desempenho no que é hoje o maior mercado da Avon provocou, em fevereiro, a demissão do presidente da subsidiária local, Luis Felipe Miranda, há sete anos no cargo.  

Ao mesmo tempo que Natura e Avon enfrentam problemas, a disputa pelo mercado de higiene e beleza fica mais acirrada. Gigantes do setor, como L’Oréal, Procter&Gamble, Unilever e John­son­&­Johnson, lançaram mais de 4 000 produtos no Brasil e investiram quase 7,5 bilhões de reais em publicidade ao longo de 2011, um aumento de 27% em relação ao ano anterior.

Como resultado, o mercado deve encerrar 2011 com expansão de 7,5%. Boa parte desse crescimento deu-se no varejo, sobretudo de farmácias, e não no comércio porta a porta. Segundo dados da Abihpec, associação de empresas do setor, as importações de produtos de higiene e beleza, principais itens disponíveis nas drogarias, cresceram 26% no ano passado, pouco mais de 1,5 bilhão de reais.

“Para as multinacionais, somos o concorrente a ser batido”, diz Marino, da Natura. “Sabíamos que seríamos atacados por todos os lados. As farmácias, por exemplo, oferecem um nível de variedade e serviço em que é difícil competir.”

Para tornar as coisas um pouco mais complicadas, a disputa pelas revendedoras nunca foi tão grande. Em fevereiro do ano passado, o Boticário lançou-se no mercado de venda direta com a marca Eudora. Em pouco mais de seis meses, a empresa já tem cerca de 40 000 revendedoras.

A Jequiti, do empresário Silvio Santos, cresceu 20% e ampliou sua base de consultoras para quase 200 000. A americana Mary Kay praticamente dobrou de tamanho de dois anos para cá ao oferecer descontos de 40% às suas revendedoras — e já distribuiu seis de seus famosos carros cor-de-rosa àquelas com melhor desempenho. Finalmente, a peruana Belcorp, que começou a operar no Brasil em outubro, já tem mais de 

70 000 candidatas cadastradas. Com a economia brasileira operando muito próxima do pleno emprego, o ritmo de crescimento na base de consultoras da Natura vem caindo trimestre a trimestre. Se há dois anos crescia cerca de 30% a cada três meses, hoje esse aumento não passa de 15%. 

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Diante de um mercado mais difícil, a Natura tem buscado algumas saídas para voltar às antigas taxas de crescimento. A expansão internacional tornou a fazer parte dos planos de seus principais executivos.

Paralelamente, a empresa inaugurou sua primeira loja em São Paulo para vender alguns de seus produtos diretamente aos consumidores — o espaço, aberto na badalada rua Oscar Freire, vai funcionar entre os meses de fevereiro e junho.

Outra frente de ataque é o desenvolvimento de produtos: a Natura tem buscado maneiras de acelerar seu ritmo de inovação, sobretudo em cosméticos e perfumes. Enquanto na Avon e no Boticário o prazo médio para que um novo produto chegue às revendedoras é seis meses, na Natura ele chega a dois anos.

Isso porque, além de criar o conceito do produto, a empresa precisa de aproximadamente um ano e meio para desenvolver as comunidades locais, os fornecedores e conseguir todas as licenças ambientais. A linha VôVó, lançada no ano passado, precisou de dois anos e meio para sair do papel.

Em 2009, a empresa lançou uma linha de sabonetes e hidratantes à base de pitanga. Foi um sucesso estrondoso: o lote foi vendido em duas semanas. Para dar conta da demanda, a Natura despachou um time de executivos para encontrar outros fornecedores de pitanga orgânica.

Eles só acharam fornecedores da fruta cultivada pelo método tradicional. Resultado: tiveram de esperar o ciclo da pitanga orgânica, de cerca de seis meses, para voltar a oferecer os produtos.

Com mais de 1 000 protótipos em diferentes estágios de desenvolvimento, a Natura busca formas de lançá-los mais rapidamente, sem que isso comprometa os valores caros a seus fundadores — a exigência de uso de pitangas 100% orgânicas não é um acaso. Como fazer as duas coisas ao mesmo tempo? Eis o dilema da nova fase da Natura.