“Não dá para competir no varejo”, declara presidente do HSBC

São Paulo - A compra do falido Bamerindus pelo ­HSBC, em 1997, foi um marco para o mercado financeiro no Brasil. Pela primeira vez, um estrangeiro começou a operar no varejo bancário, com agências espalhadas pelo país. A ambição do HSBC era grande. Na época, Michael Geoghegan, presidente da operação brasileira, afirmou que a instituição se tornaria o maior banco comercial do Mercosul.

Bradesco, Itaú e concorrentes estrangeiros que planejavam entrar com força no país, como o Santander, ficaram incomodados. Em 2003, o HSBC comprou a Losango, uma das financeiras mais ativas do país, e esperava-se que dominasse os financiamentos aos consumidores de baixa renda.

Em seguida, o banco chegou a negociar preliminarmente a compra do Bradesco — num movimento que, embora não tenha dado em nada, era uma evidência concreta de que os ingleses pensavam grande. Pois o ano de 2012 marca uma virada radical na estratégia do HSBC no Brasil.

Premido pelas circunstâncias, o banco abandonou os planos expansionistas. E sua direção no país já adota um discurso  de tom resignado. “Não dá para competir em tudo com os grandes bancos tendo cerca de 870 agências. O Bradesco e o Itaú têm mais de 4 000. Precisamos fazer escolhas”, disse a EXAME Conrado Engel, presidente do HSBC no Brasil.

A escolha do HSBC, no varejo, é atender os clientes das classes A e B, reforçando a marca Premier. Já que, sem escala, é difícil disputar o gigantesco mercado da baixa renda, a lógica de Engel é aproveitar a mobilidade social no topo da pirâmide.

Esse é o estrato social que mais cresceu no Brasil na última década e, segundo a Fundação Getulio Vargas, a expectativa é que haja uma expansão de 50% no número de brasileiros das classes A e B até 2014, para 31 milhões de pessoas. O HSBC tem suas vantagens nesse segmento.

Uma pesquisa da consultoria Bain Company feita com 1 000 clientes mostra que o Premier é o serviço de alta renda com a melhor avaliação. Seu ponto forte, dizem os profissionais de mercado, é a capilaridade global: como está presente em mais de 80 países, pode oferecer suporte a turistas e executivos em viagens de negócio.

Para reforçar sua atua­ção nesse segmento no Brasil, o banco contratou 650 gerentes e direcionou os investimentos em propaganda para esse público.

A questão é se isso é suficiente para atrair clientes. A competição nesse segmento é duríssima. Diferentemente do que ocorre nas classes C e D, todos os brasileiros de alta renda têm, no mínimo, uma conta-corrente.

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Para crescer e ganhar dinheiro nesse segmento, é preciso convencer esse pessoal a trocar de banco e, depois, a comprar seguros, tomar empréstimos e fazer investimentos — sem isso, os clientes são pouco rentáveis. “A comodidade costuma falar mais alto. É difícil convencer alguém que tenha seus débitos automáticos e aplicações numa instituição a trocar, para ter um ou outro benefício”, diz o presidente de um banco concorrente.

É possível que, se tivesse mais dinheiro em caixa, o HSBC fosse mais agressivo. O banco tentou levantar recursos com a venda de operações específicas no ano passado, quando negociou a Losango e a área de financiamento de veículos, mas as transações não foram adiante (a instituição nega).

A Losango foi adquirida por 815 milhões de dólares e, hoje, os bancos que avaliaram a empresa para comprá-la estavam dispostos a pagar metade desse valor. Como ocorreu com todas as financeiras do país, a Losango perdeu espaço com o avanço dos cartões e dos empréstimos consignados, que cobram juros bem mais baixos.

No caso dos veículos, há dois problemas, de acordo com executivos que olharam a operação: a presença do HSBC nesse mercado é pequena, o que compromete a rentabilidade, e há uma parcela expressiva de leasing na carteira de crédito, o que envolve riscos jurídicos (um exemplo: os bancos costumam ser obrigados pela Justiça a pagar IPVA e multas de proprietários inadimplentes, porque são os donos dos carros até que o financiamento seja quitado).

Sem compradores, o HSBC fechou um acordo com o PanAmericano para transferir cerca de 200 gerentes especializados em financiamento de veículos e encerrar a atuação nas concessionárias. 

Em parte, essas mudanças seguem uma diretriz global do HSBC, de se concentrar em mercados que sejam rentáveis e tenham potencial de crescimento. Ao longo de 2011, operações menores, como as de varejo na Rússia e na Polônia, foram fechadas, e outras foram vendidas (o banco no Chile foi comprado pelo Itaú).

No fim do ano passado, o HSBC anunciou que cortaria 30 000 empregos até 2013 para cumprir a meta de diminuir custos em 3,5 bilhões de dólares. “O desafio é aumentar a eficiência”, diz Thomas Stogner, analista da Macquarie Research. No Brasil, o índice de eficiência do banco é pior que o de seus concorrentes, e as operações de crédito e os ativos cresceram menos que a média do mercado.

Esse conjunto de fatores ajuda a explicar a origem dos rumores de que o HSBC venderia sua operação brasileira, algo negado enfaticamente pelo banco. O HSBC diz que quer continuar investindo no Brasil — mesmo que seja com uma pitada de modéstia.