Lojas online correm para vender de tudo e, enfim, ter lucro

São Paulo - Os grandes varejistas online podem ser divididos em dois grupos. Existem os que seguem o modelo tradicional — compram produtos, estocam, vendem e entregam. E há aqueles que funcionam como uma enorme feira livre — oferecem espaço para que pessoas e comerciantes exponham, vendam e entreguem os próprios produtos.

No primeiro grupo sempre despontaram a Amazon, maior varejista online do mundo, e as líderes do mercado brasileiro, como a B2W, dona da Americanas.com, e a Cnova, dona da operação online de Casas Bahia e Ponto Frio. O segundo pelotão ficou conhecido como marketplace e é dominado pela americana eBay, a argentina Mercado Livre e a chinesa Alibaba.

De uns anos para cá, a separação entre os dois modelos, que sempre foi muito clara, começou a ficar mais difícil. O motivo foi a movimentação da Amazon, que investiu fortunas em seu marketplace — o foco, nesse caso, não são pessoas, mas pequenos varejistas que não vendiam pela internet.

O crescimento foi espantoso — em 2014, o marketplace da empresa faturou 43 bilhões de dólares, 48% da receita total e quatro vezes mais do que em 2010. Hoje, a Amazon oferece mais de 5 bilhões de produtos.

Esse desempenho foi o estopim para que começasse no Brasil uma corrida para definir quem dominará o mercado por aqui. Essa é hoje a prioridade absoluta das maiores empresas de comércio eletrônico brasileiro.

O fenômeno começou, timidamente, há dois anos. Quem saiu na frente foi a Cnova, que anunciou, em abril de 2013, o lançamento do marketplace no site do Extra. Em janeiro de 2015, levou a estratégia para suas outras marcas — Casas Bahia e Ponto Frio.

Em novembro de 2013, a B2W lançou o marketplace do Submarino e seis meses depois expandiu a operação para a Americanas.com. Ainda em 2013, o Walmart.com entrou no jogo. Com a chegada das novatas, o faturamento dos marketplaces no Brasil cresceu 50% em 2014 e chegou a 9 bilhões de reais.

A expansão deve continuar. A Cnova, que hoje tem 8% da receita proveniente das vendas de outros varejistas, algo como 480 milhões de reais, planeja chegar a 50% em até três anos. Walmart e B2W, embora não divulguem metas, têm planos semelhantes.

Para os grandes varejistas, ganhar terreno nesse novo nicho é caso de vida ou morte. Em média, eles embolsam de 10% a 25% em cada produto vendido, sem precisar se preocupar com estoque ou entrega — as maiores causas de dor de cabeça (e prejuízo) de qualquer varejista eletrônico.

Como demanda pouco investimento, o novo serviço pode render margens de lucro de até 90%. Isso explica por que há uma disputa para atrair o maior número de lojistas. Cnova e B2W têm mais de 600, o Walmart.com tem 200. Eles monitoram constantemente os sites dos concorrentes para descobrir lojistas e convidá-los para suas plataformas.

Executivos e especialistas veem a novidade como a chance de ouro para essa turma ganhar dinheiro. A B2W teve prejuízo de 163 milhões de reais, enquanto a Cnova perdeu 175 milhões de reais em 2014. O Walmart, que não divulga os resultados no Brasil, também perdeu dinheiro. “O marketplace vai transformar nosso negócio”, diz Paulo Silva, presidente do Walmart.com no Brasil. As vendas desse segmento já representam 20% do faturamento da empresa no país.

Como a gestão dos estoques e a entrega ficam a cargo de centenas de pequenos varejistas, as grandes empresas podem expandir sua oferta rapidamente. O número de produtos à venda nos sites da Cnova passou de 100 000 para mais de 700 000. Entre eles estão instrumentos musicais, alianças de ouro e aquários, que a empresa não oferecia porque tinha pouca encomenda.

“Agora usamos a mesma estrutura, a mesma audiência e oferecemos uma gama muito maior de produtos. O aumento na geração de caixa é automático”, afirma German Quiroga, presidente da Cnova no Brasil.

Conflito de interesses?

A investida nesse novo nicho traz também um novo risco. A entrega dos produtos é de responsabilidade dos varejistas menores. Mas os grandes sites podem ser responsabilizados se o produto atrasar. A forma de resolver isso é ter mais controle. E isso custa caro. Mas é o caminho que está sendo buscado, por exemplo, pela B2W.

Em 2013 e 2014, a companhia investiu 390 milhões de reais na compra de empresas de logística e de tecnologia para o comércio eletrônico. No ano passado, inaugurou quatro centros de distribuição. O motivo ficou claro em março, quando lançou a B2W Fullfilment, serviço que permite aos varejistas usar também a logística da B2W (pagando por isso, é claro).

A meta é chegar a 8 000 lojistas em um ano e meio. Cnova e Walmart.com planejam lançar serviços parecidos. A estratégia é inspirada na Amazon, que oferece o Amazon Fullfilment desde 2006. Por lá, a relação entre a gigante do varejo e os pequenos lojistas é conturbada. Os varejistas acusam a empresa de cobrar preços abusivos pelo serviço e de passar a vender por conta própria produtos que começam a fazer sucesso. “É um conflito de interesses insolúvel. As brasileiras terão de lidar com isso”, diz Marcos Galperín, fundador do Mercado Livre.

Para reagir à investida das varejistas tradicionais, o Mercado Livre passou a oferecer em seu site espaços exclusivos para os lojistas — já são mais de 160. O eBay, que atende os clientes brasileiros com seu site americano, passou a ser mais rigoroso no controle de qualidade de seus vendedores, numa tentativa de conter o crescimento da Amazon.

Essa reação conseguiu evitar, até agora, que essas empresas perdessem mercado. Mas a competição tende a se acirrar. No Brasil, os varejistas temem o dia em que a Amazon lance seu market­place. Torcem também para que a chinesa Alibaba demore a lançar seus serviços no país. Em 2014, o ­Aliexpress, serviço do Alibaba que permite aos brasileiros comprar produtos de varejistas estrangeiros, foi o site de comércio eletrônico mais acessado no Brasil.

Com tanto crescimento a caminho, o risco é a repetição da desordem de cinco anos atrás — quando muitos presentes de Natal só foram entregues no Carnaval. Para o consumidor, mais competição e maior variedade de produtos são uma ótima notícia. Desde que a guitarra comprada, de fato, chegue à sua casa. No prazo. E inteira.