O Grupo SBF, dono da varejista de  material esportivo Centauro, viveu várias finais de campeonato em 2019. Abriu o capital em 16 de abril, levantando 772 milhões de reais. Treze dias depois, soube que a rede Magazine Luiza havia fechado um acordo para comprar a Netshoes, loja virtual que é uma das principais concorrentes da Centauro, e resolveu fazer uma oferta. Durante quase um mês, brigou pela Netshoes lance a lance, mas perdeu, apesar de ter colocado na mesa 13 milhões de dólares a mais do que o Magazine Luiza. A derrota, que o privou de abocanhar 7 milhões de clientes de uma tacada, obrigou o Grupo SBF a procurar em outros negócios novas oportunidades de crescer.

“A disputa serviu para mostrar que não estamos aqui para andar de lado. Nossa ambição é grande e temos muito para fazer”, afirma o presidente do grupo, Pedro Zemel. A perda da Netshoes não abalou os investidores da companhia, que tem recompensado a confiança dos acionistas colocando a tal ambição em prática. Em 7 de fevereiro, a Centauro anunciou um investimento de 900 milhões de reais para comprar a distribuição brasileira da fabricante de artigos esportivos Nike, numa cartada que fez as ações da companhia subir 10% num dia. Desde a estreia na bolsa, o SBF valorizou 280%, para 10 bilhões de reais. Afinal, ficar sozinho foi um bom negócio?

A perda da Netshoes não demoveu a Centauro da certeza de que mais integração entre o varejo físico e o online é essencial. Quatro meses após o negócio frustrado, a companhia anunciou uma parceria com a B2W, dona da loja virtual Americanas.com. Pelo acordo, a Centauro passou a ter uma plataforma própria dentro da Americanas.com, oferecendo ao cliente interessado em produtos esportivos as facilidades da loja online da Centauro, como a compra virtual com retirada em lojas físicas, a entrega expressa e a possibilidade de provar o produto e trocá-lo se for o caso. Com a parceria, a Centauro reforçou sua presença online para enfrentar a Netshoes turbinada pelo Magalu. “Para a B2W, a transação está em linha com a estratégia da companhia de melhorar seu sortimento e com isso aumentar a frequência de compras. Já a Centauro vai se beneficiar do acesso imediato e barato a um público consumidor mais amplo, de cerca de 15 milhões de pessoas”, escreveram analistas do banco de investimento Credit Suisse em relatório a clientes, na época.

A parceria foi um prenúncio do maior negócio da história do SBF, a aquisição das operações da Nike. Com a transação, o grupo transformou-se numa holding controladora de duas unidades de negócio separadas, inclusive com escritórios diferentes: Centauro e Nike. A estimativa é que a Nike vai aumentar em 70% a receita do Grupo SBF. Nos nove primeiros meses de 2019, só com a Centauro, o SBF teve faturamento de 1,69 bilhão de reais, 9,6% mais do que no mesmo período de 2018. A Netshoes, acumulando prejuízos desde que abriu o capital em 2017 e sofrendo com uma dívida de 144 milhões de reais em 2018, pesaria no balanço do SBF por um bom tempo até contribuir positivamente para os resultados — se a reestruturação da varejista online fosse bem-sucedida.

Mas incorporar a Nike, a marca de esporte mais vendida no Brasil, com uma participação de mercado de 21,9%, vai reforçar o caixa do SBF desde o primeiro dia de união e acelerar o avanço do grupo sobre as concorrentes, inclusive a própria Netshoes. As varejistas de esporte, como a Netshoes, vão precisar comprar do Grupo SBF os artigos da Nike para revender, e deverão receber os lançamentos só depois da Centauro. “As grandes redes de varejo precisam de vantagens que as diferenciem da concorrência. Agora a Centauro terá o privilégio de fazer lançamentos da Nike em sua plataforma. Foi uma grande sacada”, afirma Ana Paula Tozzi, presidente da AGR Consultores, especializada em varejo.

O negócio só foi possível porque, depois de anos com problemas financeiros, em 2016 o SBF deu início a uma guinada. Sebastião Bomfim Filho, que fundou o grupo há 38 anos em Belo Horizonte, deixou o dia a dia da operação para se tornar presidente do conselho de administração da companhia, enquanto Pedro Zemel, prata da casa, assumiu como presidente executivo. Em 2015, a Centauro tinha uma dívida de 646 milhões de reais e prejuízo de quase 170 milhões, o que impedia seu crescimento e, no limite, lançava dúvidas sobre a continuidade da empresa.

O plano de recuperação incluiu o fechamento de lojas deficitárias, a melhoria de sua eficiência logística, a renegociação da dívida com os credores e o alongamento do prazo de pagamento a fornecedores. Foram 18 unidades fechadas entre 2015 e 2017. No mesmo período, a dívida diminuiu 60%, para 375 milhões de reais. Após dois anos de perdas, a empresa teve lucro de 241 milhões de reais em 2017. Com a casa mais organizada, a Centauro tentou fazer o IPO no final de 2017, mas, por causa da crise econômica que afastou investidores brasileiros do mercado, só conseguiu no ano passado. São os recursos angariados na venda de ações o combustível que a Centauro tem usado para crescer.

Fortalecida, a rede brasileira foi vista como a parceira perfeita para a Nike colocar em prática sua nova estratégia. Com receita global de 36 bilhões de dólares, a companhia americana vive o desafio de manter o valor de sua marca em um ambiente online difícil. Nos Estados Unidos, encerrou recentemente uma parceria que mantinha com a varejista Amazon para a venda de seus produtos. A justificativa foi “elevar a experiência dos consumidores por meio de relações mais diretas e pessoais”. O fim da parceria levantou a discussão sobre como grandes marcas se comportam no varejo online, onde pequenos vendedores oferecem seus produtos via marketplace sem garantir a experiência desejada pela marca e a competição com produtos falsificados também é grande.

A venda da operação brasileira ao Grupo SBF indica que a Nike quer se aproximar do consumidor brasileiro. “Com uma gestão local, o atendimento ao consumidor tende a ficar mais ágil. O Grupo SBF tem tudo para fazer uma operação multicanal e um e-commerce melhor do que a própria Nike faria”, afirma Mauro Nomura, master franqueado da concorrente Adidas no Brasil. A marca alemã é a segunda mais vendida do país, com 17,3% de participação de mercado, segundo a empresa de inteligência de mercado Euromonitor. O movimento da Nike não é isolado. Em outubro do ano passado, a fabricante de calçados Arezzo comprou a operação no Brasil da americana Vans, famosa entre os jovens pelos tênis, por 50 milhões de reais.

A aposta da Centauro é que marcas esportivas, como a Nike, queiram adotar uma postura de empresa de luxo na internet. É uma estratégia que casa com a tática da Centauro. Sem conseguir brigar com Magazine Luiza, B2W, Via Varejo, Mercado Livre e Amazon por um lugar no comércio de todo tipo de mercadoria, a Centauro definiu que seu negócio é focar o segmento do esporte. “As marcas esportivas querem proteger seu valor. Não vão lançar a nova chuteira do Neymar ao lado de uma geladeira. Estão dispostas a abrir mão de volume para manter uma boa experiência de marca, e nós nos tornamos referência no Brasil nesse quesito”, afirma Zemel.

A competição com a Netshoes ao longo dos anos obrigou a Centauro a dedicar atenção especial ao lado digital mais cedo do que outras varejistas. Em 43 de suas 209 lojas físicas, o cliente pode pagar diretamente ao vendedor, sem precisar ir até o caixa. Se não encontrar o produto que procura, pode acessar o site da Centauro via tablet na própria unidade e fazer uma encomenda. A primeira loja nesse modelo foi inaugurada em 2017 no Shopping Anália Franco, em São Paulo. Atualmente, as vendas multicanal (que integram e-commerce e loja física) representam 13% das vendas totais da Centauro. “A empresa é pioneira no uso de tecnologia no varejo. Muitas soluções que hoje trabalhamos com outras empresas foram desenvolvidas primeiro com a Centauro”, diz Jean Klaumann, vice-presidente da Linx Digital, que fornece tecnologia para empresas como Hering e O Boticário.

A tendência é que as varejistas concorrentes apertem o passo, diminuindo a vantagem que a Centauro abriu no segmento esportivo. Fora dos grandes centros, a varejista precisa também fazer frente a concorrentes locais, que muitas vezes desenvolvem um relacionamento mais próximo com o consumidor. “As lojas de vizinhança têm clientes fiéis. Em cada estado do país a Centauro vai encontrar uma rede local forte que de alguma forma concorre com ela. Esse é um mercado muito pulverizado”, afirma Alexandre de Paula Machado, sócio da consultoria de varejo Gouvêa de Souza.

Aumentando a velocidade de expansão, a Centauro deve abrir e reformar 40 lojas em 2020, segundo estimativas de mercado, depois de inaugurar 19 no ano passado. Também tem buscado ideias para deixar de ser apenas vendedora de produtos esportivos e se tornar o destino de quem quer consumir inclusive serviços ligados ao esporte. “A Centauro pode ser um dia o lugar para procurar um personal trainer, comprar um jogo no pay per view, ou alugar uma bicicleta via aplicativo. Essa é a verticalidade que estamos buscando”, afirma Zemel. Depois da compra da Nike do Brasil, outras unidades de negócio podem ser criadas no SBF na próxima década. Os investidores estão animados, confiando que a varejista está apenas no aquecimento.