Admirar MIT e Stanford é facil. Dificil é copiar

São Paulo - Embora dê aulas de computação na Universidade Stanford, o canadense David Cheriton não é um professor normal — certamente não para os padrões brasileiros. Cheriton tornou-se uma estrela na universidade porque é investidor, empresário, tutor de empreendedores e, por fim, bilionário (sua fortuna está estimada em 1,7 bilhão de dólares).

Ele foi personagem-chave na criação da empresa de dois de seus alunos, Larry Page e Sergey Brin: deu um cheque de 100 000 dólares à dupla para montar o primeiro escritório do Google, em 1998. Em menos de uma década, sua participação na empresa já fazia dele um bilionário.

Desde então, o professor desembolsou 50 milhões de dólares para investir em 17 empresas e divide a carreira acadêmica com a gestão de seus negócios. A figura de Cheriton representa à perfeição uma peculiaridade americana — um estilo de ensino que, mais do que criar acadêmicos, tem como objetivo formar empresários.

O conceito nasceu nos anos 70, quando Stanford e o Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT, na sigla em inglês) romperam com a tradição secular que priorizava a formação de pensadores.

Nascia, ali, um modelo — para usar merecidamente uma expressão gasta — revolucionário, um ecossistema de estímulo à inovação e ao empreendedorismo em que é até esperado que um professor seja sócio dos alunos.

Não é à toa que o Vale do Silício (onde fica Stanford) e a região de Boston (sede do MIT) se tornaram dois dos maiores berços de empresas do mundo. Alunos e professores de Stanford já criaram quase 40 000 companhias. As que vingaram — como o Google e a fabricante de carros elétricos Tesla ­Motors — somam receitas anuais de 2,7 trilhões de dólares.

O MIT não fica muito atrás. Seus alunos criaram mais de 25 000 empresas, que hoje têm um faturamento anual de 2 trilhões de dólares. Assim que entram em Stanford e MIT, os estudantes sabem que encontrarão uma estrutura que incentivará a inovação.

Deixar de aproveitá-la, aliás, traz a sensação de estar ficando para trás em relação aos colegas, algo que costuma mexer com os brios dos geninhos que conseguem uma vaga nessas universidades.

Esse modelo inclui a consultoria de professores tutores, palestras com empresários, competições com prêmios em dinheiro pelas melhores ideias de negócio, incubadoras bem estruturadas e acesso fácil a recursos financeiros. Além de fazer a conexão com investidores, as duas universidades criaram os próprios fundos para financiar os alunos.

Esse modelo sempre foi ardorosamente admirado. Mas a novidade é que um grupo de universidades decidiu parar de apenas elogiar Stanford e MIT e passou a tentar, meticulosamente, copiá-las.

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“As pessoas acham que toda universidade americana tem estrutura para criar startups”, diz o americano Edward Roberts, diretor do centro de empreendedorismo do MIT. “A realidade é que, fora de Stanford e MIT, esse movimento é recente.”

Um dos melhores exemplos de quem está conseguindo replicar esse ecossistema é a Universidade da Califórnia (UC). A instituição, que investe anualmente 5 bilhões de dólares em pesquisa (o maior montante entre as universidades americanas), já vinha se destacando nos rankings de patentes geradas por alunos, mas não tinha o mesmo sucesso em relação à criação de empresas.

O diagnóstico? A UC estava falhando em transformar ideias em negócios. A solução foi olhar para quem estava fazendo isso direito. Segundo William Tucker, diretor executivo da UC, em 2006 a universidade decidiu replicar o modelo de incubadora existente em Stanford.

Além do espaço físico e de uma infraestrutura tecnológica básica para as startups operarem — o que costuma ser o padrão das universidades —, a incubadora passou a oferecer consultoria de professores e a fazer a conexão das empresas com os investidores. O esforço deu certo.

A UC hoje tem cinco incubadoras, que custaram 600 milhões de dólares. Em 2013, a universidade lançou 55 startups, o maior número entre as instituições americanas. “Pergunto todos os dias como podemos chegar cada vez mais perto de Stanford”, diz Tucker. “Nossa estratégia foi direcionar as incubadoras para o setor de biotecnologia, onde tínhamos um maior potencial.”

Uma das primeiras inovações introduzidas por Stanford e MIT, ainda nos anos 70, foram os escritórios de gerenciamento de patentes, responsáveis por cuidar da burocracia necessária para licenciar as tecnologias e, principalmente, levá-las ao mercado. Descobrir o próximo Google é uma boa forma de conseguir prestígio, atrair bons alunos e ganhar dinheiro.

Só com o licenciamento do código do software que deu origem ao buscador, Stanford já ganhou 337 milhões de dólares. Em 2012, as universidades americanas embolsaram 2,6 bilhões de dólares em receitas geradas por patentes. Desse montante, a Universidade de Nova York (NYU) ficou com 185 milhões de dólares, o maior faturamento entre as universidades americanas.

A estratégia da NYU foi adotar metas de eficiência para seu escritório de licenciamento de patentes. Na maior parte das universidades, esses órgãos funcionam como um repositório de patentes. Na NYU, os responsáveis avaliam o potencial que as invenções têm para se transformar em negócios ou em tecnologias para a indústria.

Hoje, 60% das patentes licenciadas pela NYU são comercializadas, um dos índices mais altos dos Estados Unidos. A universidade também criou 87% mais startups por dólar investido do que a média nacional. 

Estímulo à competição

Um dos passos dados por quem quer copiar Stanford e MIT é a criação de centros de empreendedorismo. Esse é o órgão da universidade que costuma convidar celebridades do mundo dos negócios e ex-alunos para contar suas experiências como empreendedores.

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Além disso, promove competições que premiam as ideias mais promissoras dos estudantes. O MIT, por exemplo, distribui anualmente 350 000 dólares em prêmios para os alunos iniciarem empresas.

Inspirados nesse modelo, os estudantes da Universidade de ­Aalto, na Finlândia, criaram em 2009 um centro de empreendedorismo que coloca investidores em contato com os alunos e também promove competições. As gigantes de tecnologia Nokia e Microsoft doaram 18 milhões de euros no fim de 2009 ao centro.

Por causa da tradição do país no mercado de celulares, a Aalto realiza anualmente o AppCampus, uma competição que dá prêmios de até 70 000 euros aos melhores aplicativos de alunos. De Aalto saíram os fundadores da Rovio, criadora do jogo para smartphones Angry Birds, baixado mais de 2 bilhões de vezes desde 2009.

Para quem sai do zero, copiar o modelo de Stanford e MIT pode levar décadas. Mas os exemplos mostram que, apesar da demora, vale a pena começar. Israel, muito por sua necessidade de formar engenheiros para o Exército, começou nos anos 80 a importar professores americanos.

Com a mão de obra preparada, logo chegaram multinacionais como a montadora General Motors e a fabricante de processadores Intel para instalar mais de 30 centros de pesquisa no país. Só depois o governo passou a estimular de fato o em­preen­dedorismo, bancando até 90% dos custos iniciais de startups criadas por alunos das universidades.

Com milhares de empresas formadas, os fundos de venture capital acabaram atraídos para o país. Hoje, Israel tem o maior índice de investimento de capital de risco per capita do mundo — 170 dólares, ante 75 dólares nos Estados Unidos.

Nenhuma peça dessa engrenagem é tão importante quanto a universidade Technion, que ajudou a transformar a cidade de Haifa, no norte do país, numa das regiões com maior atividade de inovação do mundo. Os professores da Technion têm total liberdade para investir ou se aliar a alunos na criação de startups.

Estima-se que um quarto dos 60 000 ex-alunos da Technion já foi sócio de uma empresa iniciante. Entre eles está o israelense Aviad Maizels, fundador da PrimeSense, que desenvolveu a tecnologia de reconhecimento de gestos que ficou famosa no console de videogame Xbox, da Microsoft.

Em 2013, a startup foi comprada pela Apple por 350 milhões de dólares. Países como Chile e China começaram, nos últimos cinco anos, a adotar iniciativas semelhantes.

Os casos de universidades que tiveram sucesso em replicar o ecossistema de inovação de Stanford e MIT, no entanto, ainda são raros. Quando não faltam recursos, professores e alunos esbarram em questões culturais.

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Em 15 anos de trabalho no Instituto de Tecnologia de Geórgia, em Atlanta, o professor de engenharia Joy Laskar orientou 40 estudantes de doutorado, levantou 70 milhões de dólares para pesquisas e fundou quatro startups. Em 2010, foi acusado pela instituição de desviar recursos da universidade para suas empresas.

Laskar foi afastado de suas funções, teve a casa invadida por agentes estaduais e foi preso — acabou solto depois de pagar fiança. O professor processou a universidade, recebeu salários atrasados e uma indenização. “Se estivesse em Stanford ou no MIT, teria até sido promovido”, diz Laskar, que hoje é consultor de investimentos.

Regras mais rígidas

Laskar viveu uma situação que muitos professores enfrentam em universidades brasileiras. Georgia Tech, uma instituição pública, tem um código de conduta rígido. Os professores não podem gastar mais de 20% de seu tempo com consultorias e empresas. Já no MIT e em Stanford, que são particulares, é permitido o afastamento por até dois anos para a dedicação a uma nova empresa.

O problema é que a maioria das instituições privadas no Brasil, que poderiam exercer esse papel, prioriza a área de humanas, com pouco potencial para produzir inovações. “A pesquisa de ponta fica concentrada no setor público”, diz Juliano Seabra, diretor da Endeavor, ONG dedicada ao empreendedorismo.

“Mas aí entram em cena as inúmeras amarras burocráticas e culturais para chegar ao mercado.” Um exemplo recente é o do Centro de Filosofia e Ciências Humanas da Universidade Federal de Santa Catarina. Há dois meses, a instituição proibiu a criação de empresas júnior por alunos. A justificativa: elas não são coerentes com o “papel” da universidade pública.

Outro problema é que os professores não são incentivados a interagir com o mundo corporativo. Uma pesquisa do Insper, instituição de ensino superior de São Paulo, mostra que só 2% dos professores com título de doutorado trabalham em empresas.

“Eles estão mais concentrados em escrever artigos do que em comercializar sua pesquisa”, diz o indiano Vivek Wadhwa, professor da Universidade Duke, dos Estados Unidos, que estuda inovação em países emergentes.

Além disso, no Brasil, para realizar um trabalho em parceria com uma empresa, o professor é levado a mudar seu regime de trabalho para parcial, o que reduz seu salário. Ainda estamos longe de poder chamar qualquer universidade brasileira de empreendedora de fato.

A Lei de Inovação, de 2004, obrigou universidades públicas a criar escritórios que ajudem no contato entre empresas e pesquisadores. O resultado prático foi apenas certa facilidade na burocracia do registro de patentes. Na hora de levar as patentes ao mercado, alunos, professores e empresas conti­nuam sem saber a quem recorrer.

Os bons exemplos são raros, mas existem. A Universidade Estadual de Campinas (Unicamp) lançou há dez anos a Inova, agência que promove a inovação e o contato com o mercado. A universidade é hoje a que mais registra patentes no país. Em dez anos, formou 35 empresas e criou uma rede de 251 companhias que têm pe­lo menos um sócio que estudou na universidade.

Entre elas está a Profusion, desenvolvedora de software comprada em 2013 pela Intel, a única aquisi­ção da multinacional de tecnologia no país. Mas casos como a Profusion ainda são poucos. “As empresas se afastam por causa da burocracia”, diz Milton Mori, diretor executivo da Inova.

“Essas parcerias chegam a demorar meses pa­ra ser aprovadas.” Por enquanto, as universidades brasileiras estão mais para uma versão empobrecida da Georgia Tech, aquela que puniu o professor investidor. Copiar Stanford e MIT é sonhar alto demais. Mas começar a copiar quem está copiando já seria alguma coisa.