Na Ipiranga, a gasolina é só o começo

Toda segunda-feira, pontualmente às 7 horas da manhã, um comboio de 26 caminhões da rede de postos de combustíveis Ipiranga, a segunda maior do país, parte dos três centros de distribuição da empresa, localizados nos estados de São Paulo, Bahia e Rio Grande do Sul. A carga não é combustível.

Os caminhões saem­ para abastecer as 1 024 lojas de conveniência am/pm, instaladas nos postos Ipiranga, com produtos que vão de pães congelados e salgadinhos a bebidas e sanduíches.

Com lojas que medem pouco mais de 90 metros quadrados, um quinto do tamanho de um supermercado, a rede de franquias comprada pela Ipiranga em 1996 é atualmente a segunda maior varejista do país em número de unidades, atrás apenas do Grupo Pão de Açúcar.

O faturamento, de 737 milhões de reais no ano passado, ainda é pequeno se comparado ao principal negócio da Ipiranga — a venda de combustíveis fatura cerca de 36,5 bilhões de reais ao ano. Mas seu potencial de crescimento — e, principalmente, de estimular a venda de combustíveis nos postos da marca — é enorme.

“Apenas 18% de nossos 5 600 postos contam com lojas de conveniência atualmente”, afirma Jerônimo dos Santos, diretor de varejo e marketing da Ipiranga. “Temos muito espaço para crescer.”

A opção do Grupo Ultra, controlador da Ipiranga, por investir num setor tão distante de sua expertise pode ser explicada em números. Um posto de gasolina que conta com uma loja am/pm chega a faturar até 30% mais que um posto comum.

Se mantiver o ritmo de inaugurações neste ano, a rede deve abrir cerca de 200 novas lojas de conveniência — o que garantirá mais musculatura à rede. (Oficialmente a Ipiranga não divulga quantos pontos de venda serão inaugurados.)

Atualmente, a am/pm é a maior distribuidora do país de sorvetes com a marca Kibon, da Unilever, e de tortas e salgados Sadia, marca da BR Foods. São, ao todo, 250 milhões de itens comercializados por ano — ou oito a cada segundo. O sucesso dessa estratégia já se reflete nos resultados do grupo.

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A área de varejo cresceu 25% no ano passado, ao passo que as receitas com a venda de combustíveis aumentaram 20%. “Mesmo não sendo uma rede de fast food, a Ipiranga já começa a incomodar empresas que atuam nesse segmento”, diz Sussumu Honda, presidente da Associação Brasileira de Supermercados (Abras).

Marca própria

Além de aproveitar a capilaridade proporcionada pela rede de postos de gasolina, a Ipiranga vem se valendo de uma tática inédita desde que passou a atuar na área de varejo. Apenas no ano passado, cerca de 90 itens, entre salgados, pratos rápidos e bebidas, passaram a ser oferecidos com a marca am/pm.

Seu energético, por exemplo, lançado em setembro, já responde por 30% das vendas da rede nesse segmento — e tem preço 20% inferior ao da Red Bull, líder de mercado. A ideia da Ipiranga é colocar nas gôndolas outros 32 produtos com marca própria até o final de 2011 — na lista, estão sucos e alguns tipos de salgadinho, e boa parte desses itens será produzida pela Sadia.

“Temos uma equipe de funcionários dedicados exclusivamente a criar e a produzir alimentos para a Ipiranga há mais de quatro anos”, afirma Fernando Erne, diretor de contas estratégicas da Sadia. A estimativa é que os produtos de marca própria gerem um faturamento de 55 milhões de reais neste ano à empresa.

Aventurar-se por uma seara tão distinta de seu negócio principal exige um esforço extra. A Ipiranga contratou 25 empresas apenas para treinar os donos de postos e transformá-los em pequenos varejistas. Semanalmente, os comerciantes recebem a visita de um executivo da empresa para verificar se os produtos estão dispostos corretamente nas prateleiras — os energéticos da marca, por exemplo, podem ser acondicionados ao lado de concorrentes; salgadinhos com sabores parecidos aos de outras fabricantes, não.

A atenção dispensada ao segmento, no entanto, não garante vida fácil para a Ipiranga daqui para a frente. Primeiro porque, pela matemática da empresa, para ser lucrativas essas lojas dependem de uma combinação de fatores, como número de habitantes da cidade, quantidade de concorrentes e proximidade das rotas de distribuição.

E parte dos postos da rede hoje não atende a esses requisitos. Além disso, a fusão entre Shell e Cosan, anunciada em fevereiro do ano passado, deu origem a um concorrente igualmente disposto a investir em postos mais sofisticados com a marca Raízen. “Entramos nesse negócio há bastante tempo e estaremos preparados para um eventual aumento da concorrência”, diz Santos.