Um grupo de 20 companhias presentes nos rankings de MELHORES E MAIORES mostrou uma notável capacidade de reverter rapidamente um resultado negativo. No ano passado, elas haviam acumulado perdas de quase 700 milhões de dólares. Em 2006, numa reviravolta impressionante, essas empresas registraram ganhos de 587 milhões de dólares. Algumas das tarefas, é verdade, foram facilitadas pelo fato de vários integrantes da lista pertencerem a mercados que tiveram um bom desempenho no ano passado, como foi o caso do setor de siderurgia e metalurgia, ao qual pertence a Vega do Sul (no 149 no ranking das 500 maiores de MM). Mas as condições favoráveis só foram plenamente aproveitadas por quem promoveu duros ajustes de gestão. Nessa área, ninguém lançou mão de fórmulas mágicas para deixar o balanço no azul. O que produziu resultado foi uma verdadeira maratona de reestruturações, que incluiu pesados cortes de custos, redução de pessoal e, em alguns casos, uma mudança radical no modelo de negócios. "Esse esforço reflete um alto nível de amadurecimento das empresas", afirma Cyril Grislain, especialista em gestão da consultoria McKinsey para a América Latina. "Nos últimos anos, mais do que se preocupar apenas com o aumento da receita, as companhias se empenharam na geração de valor para os acionistas. Tornar a operação rentável virou uma obsessão." Além de um caixa mais forte, a brutal transformação ocorrida em algumas companhias ao longo de 2006 deixou de herança importantes ensinamentos. A seguir, os principais deles, analisados por especialistas em gestão.

1 - Não tenha medo de chacoalhar a empresa
Quando assumiu o comando da Brasil Telecom (no 13 no ranking das 500 maiores de MM), em setembro de 2005, o executivo Ricardo Knoepfelmacher encontrou uma empresa inchada, com custos crescentes e receita em declínio. "A companhia precisava de um choque de gestão", afirma ele. Choque na literalidade da palavra. Num único dia, mais de 200 profissionais -- entre consultores, advogados, headhunters e especialistas em segurança e tecnologia -- desembarcaram na empresa, esmiuçando as rotinas dos principais setores. O objetivo era reduzir brutalmente a estrutura de custos da Brasil Telecom, que vinha crescendo desde 2003. Esse trabalho identificou que um dos principais ralos de dinheiro era o excesso de contratos com fornecedores e prestadores de serviço. Vários deles foram renegociados, baixando os custos anuais da empresa de 3,7 bilhões de dólares para 3,4 bilhões. Somente na área de tecnologia da informação, o número de contratos caiu de 100 para apenas 13. Os centros de gerenciamento de rede e de call center foram reduzidos à metade. Além disso, as operações de telefonia fixa e móvel acabaram unificadas numa única estrutura. As medidas permitiram uma economia fundamental para a empresa sair de um prejuízo de 167 milhões de dólares em 2005 para um lucro de 241 milhões de dólares no ano passado. "Havia um temor generalizado de que a operação pudesse entrar em colapso, mas nada de ruim aconteceu", afirma André Rizzi, diretor de suprimentos da Brasil Telecom e um dos artífices do plano de reestruturação.

2 - Se necessário, reinvente o negócio
Há solução para uma empresa quebrada e obrigada a vender até as fazendas que produzem suas matérias-primas para quitar as dívidas? Até recentemente, essa era a situação da Eucatex (no 486 no ranking das 500 maiores de MM), uma das grandes empresas da indústria de construção no país. Em 2003, a companhia entrou em concordata, com uma dívida de 150 milhões de dólares. No ano seguinte, a Eucatex abateu grande parte dela com a venda de algumas de suas propriedades aos bancos credores. Nessa operação, foram incluídas fazendas que produziam a madeira utilizada na confecção de portas e outros itens da Eucatex. Para que as linhas de produção continuassem funcionando, a empresa investiu numa solução relativamente barata: a construção de uma fábrica de reciclagem de madeira, por 20 milhões de dólares. Inaugurada em 2004, a unidade salvou a empresa. Ela fornece hoje a maior parte da matéria-prima e contribuiu no ano passado com uma economia de 100 milhões de dólares na operação. "Existem várias soluções para um mesmo problema", afirma Salvatore Milanese, especialista em reestruturação da consultoria KPMG. "Encontrar a melhor delas é uma das chaves para um processo bem-sucedido de guinada nos negócios."

3 - Cerque-se de pessoas comprometidas com a virada
Ao assumir, em agosto de 2006, o comando da Claro (no 36 no ranking das 500 maiores de MM), o executivo João Cox assustou-se com a postura da maior parte da equipe diante da crise dos negócios da companhia. "Na minha primeira reunião com os diretores, não havia nenhuma preocupação com os resultados da empresa, que estava sangrando", afirma Cox. "Preferia-se discutir a limpeza do carpete ou a manutenção do ar-condicionado." O executivo decidiu, então, partir para uma solução drástica. Antes de mexer nos números ou na estratégia de negócios, Cox optou por fazer um amplo remanejamento de pessoal. Dois terços dos 35 principais executivos da Claro foram substituídos. Ao mesmo tempo, ele implementou um programa de bonificação mais agressivo, calcado num sistema de metas de crescimento. O resultado da reformulação já se refletiu nos resultados de 2006, quando a empresa obteve lucro de 25,3 milhões de dólares -- ante um prejuízo de 15,9 milhões de dólares em 2005. "Não há como realizar uma guinada desse porte na cultura empresarial sem promover uma mudança radical na equipe", afirma Grislain, da McKinsey.

Saíram do vermelho

4 - Mantenha certo distanciamento do negócio
Durante o processo de virada, é muito comum que determinados produtos ou serviços oferecidos pela empresa sejam descontinuados, uma vez que eles já não são mais capazes de gerar valor. Em muitos casos, sobretudo quando se trata de empresas familiares, esse processo pode ser dificultado devido ao apego dos fundadores ao negócio. Vencer essa resistência foi fundamental para que empresas como a cearense J. Macedo (no 286 no ranking das 500 maiores de MM) conseguissem recuperar seus negócios. Criada na década de 40 pelo empresário José Dias de Macedo, a empresa começou a acumular nos últimos tempos inúmeros serviços que nada tinham a ver com a fabricação de massas e biscoitos, seu principal negócio. Idéia do fundador da J. Macedo, a política de expansão estava levando os negócios para o buraco. Somente em 2005, o prejuízo registrado foi 4,1 milhões de dólares. A J. Macedo só voltou a lucrar quando abandonou a estratégia. "No caso de empresas familiares, é fundamental que os herdeiros pensem como executivos, não como membros do clã controlador do negócio", afirma Milanese.

5 - Se preciso, peça ajuda
No início de 2006, o administrador da fábrica de papel e celulose Veracel (no 399 no ranking das 500 maiores de MM) pediu socorro na área de gestão aos principais acionistas da companhia: a brasileira Aracruz e a sueco-finlandesa Stora Enso. Durante os primeiros seis meses do ano passado, uma força-tarefa foi montada na empresa. Cerca de 20 profissionais recrutados nos escritórios da Aracruz e da Stora Enso no mundo receberam a missão de transmitir à equipe da Veracel todo o conhecimento dessas duas companhias, como política de bonificação para funcionários, aprimoramento logístico e um sistema de compras mais eficiente. A ajuda foi fundamental para reverter um prejuízo de 40,9 milhões de dólares em 2005 para um lucro de 30,7 milhões de dólares no ano passado. "Muitos executivos acreditam que pedir ajuda seja sinal de fraqueza", afirma Milanese. "Mas, para dar uma guinada na empresa, é preciso usar todas as armas disponíveis."