São Paulo - O goiano Wesley Batista, de 41 anos de idade, presidente do frigorífico JBS desde fevereiro deste ano, conta um recente episódio familiar para ilustrar o assombroso crescimento da companhia. Meses atrás, quando visitava parentes no interior de Goiás, um de seus primos perguntou quantas pessoas trabalhavam na empresa.

“Mais de 100 000, em 15 países”, respondeu Wesley. Atônito com o número, o interlocutor disparou: “Mas, primo, é muita gente! Como que você faz para saber se todo mundo está indo trabalhar?” A passagem, quase anedótica, reflete a brutal transformação sofrida pela companhia nos últimos anos.

Fundado por José Batista Sobrinho, o Zé Mineiro, no interior de Goiás, em 1953, o JBS faturava 500 milhões de reais com meia dúzia de abatedouros de bois espalhados pelo país até o início dos anos 2000. Em uma década, após um rally de 20 aquisições, suas vendas se multiplicaram por 110 e somaram 55 bilhões de reais, fazendo do JBS a maior empresa de carnes do mundo.

Agora, saber se todos os funcionários estão realmente trabalhando parece ser o menor dos problemas de seus donos, a família Batista. As compras em série converteram o JBS num amontoado de operações muitas vezes ineficientes, que acumularam prejuízo de 264 milhões de reais no ano passado.

Numa das iniciativas para tentar resolver o problema, logo após assumir o comando, Wesley — um dos filhos de Zé Mineiro — incumbiu cinco executivos de visitar cada uma das 33 fábricas e abatedouros da companhia espalhados pelo país. Em menos de dois meses, o grupo rodou cerca de 10 000 quilômetros percorrendo 11 estados.

“Havia unidades que realizavam a mesma função a menos de 30 quilômetros uma da outra. E cada uma delas funcionava com uma ociosidade que chegava a 30%”, diz Wesley.

O resultado da maratona foi uma completa reestruturação em seu sistema de produção: quatro fábricas fechadas, seis linhas de produção transferidas de unidades que funcionavam abaixo da capacidade e 2 500 funcionários demitidos.

Feitas as contas, essas mudanças, junto com outros investimentos, custaram ao JBS cerca de 4,5 bilhões de reais — uma soma 20% maior que toda a sua geração de caixa em 2010.

Esse dinheiro não foi gasto de uma só vez. Cerca de 2,5 bilhões de reais deixaram os cofres do JBS ainda no ano passado. Desse total, 2 bilhões de reais foram destinados a ajustes na operação americana — 15 fábricas da Swift, Smithfield Beef e Pilgrim’s Pride passaram por ampliações ou modernizações.

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Os 500 milhões de reais restantes foram usados em dezembro, num acerto de contas com o BNDES, seu maior sócio. O JBS teve de pagar uma espécie de multa por ter atrasado a conversão de títulos da dívida adquiridos pelo banco estatal em ações.

“Ajustada a operação, teremos fôlego para voltar com tudo no ano que vem”, diz Wesley. Segundo ele, só os ajustes nas fábricas daqui, reduzindo a ociosidade média de 35% para 15%, devem gerar uma economia de 250 milhões de reais por ano.

Marcas

Na outra ponta, o JBS tem tentado fortalecer suas marcas desenvolvendo produtos que rendem margens até quatro vezes maiores que as das carnes in natura — um dos maiores investimentos é em uma fábrica de hambúrguer, inaugurada em outubro em Mato Grosso  do Sul.

Em janeiro deste ano, a área de marketing, até então tratada como uma simples gerência, ganhou status de diretoria. A equipe foi quintuplicada para 30 profissionais, egressos de companhias como Ambev, Seara e Souza Cruz. “Vamos investir nas marcas Friboi e Swift e dobrar seu faturamento para 4 bilhões de reais em 2012”, afirma Marcio Gonzalez, diretor de marketing do JBS.

Na fabricante de lácteos Vigor, incorporada com a aquisição do frigorífico Bertin, em setembro de 2009, estão previstos lançamentos de produtos até o final deste ano. Mas o maior desafio que o JBS tem pela frente é convencer os investidores de que a empresa pode voltar a dar dinheiro.

Desde seu IPO, em março de 2007, as ações caíram 37% — só em 2011, os papéis desvalorizaram 30%, ao passo que o Ibovespa recuou 16%. Nesse período, as margens do JBS, que eram de 14%, foram reduzidas à metade, e a dívida líquida chegou a 12 bilhões de reais, ou 3,6 vezes sua geração de caixa.

“O JBS cresceu assustadoramente ao comprar uma série de empresas em dificuldade”, afirma Pedro Herrera, analista especializado em agronegócio do HSBC nos Estados Unidos. “Está na hora de começar a ganhar dinheiro.”