Preciso mesmo de uma reserva de emergência para minha empresa?

A reserva de emergência para uma PME é mesmo necessária, ou é algo dispensável? A planejadora financeira Paula Bazzo explica

Por Paula Bazzo, planejadora financeira

Hoje vou te contar por que não ter reserva de emergência na empresa fez a Márcia se endividar por cinco anos. Ela é proprietária de uma clínica de estética na região metropolitana do Rio de Janeiro. Não fosse seu descontrole nas contas pessoais, a estética teria uma saúde financeira respeitável: ela tem produtos e serviços bons, com profissionais amáveis e um custo acessível. Se ainda não sabe por onde começar sua reserva, a Exame Academy tem um curso que te ensina a alcançar a liberdade financeira muito mais rápido e ajudar você a poupar e adminstrar muito bem suas finanças.

Um belo dia, não tão belo assim, o proprietário do imóvel que ela alugava para a clínica a procurou, dizendo que precisaria reaver o estabelecimento. Ela teria o prazo de um mês para procurar um novo espaço e fazer uma reforma de adaptação aos requisitos do negócio.

Essa notícia veio três dias depois de ela ter desligado uma colaboradora, o que significava que ela estava com um compromisso de pagamento da multa de rescisão de contrato, pagamento de proporcional de férias e décimo terceiro, além dos custos para encontrar outra pessoa para substituir na função.

Como era de se esperar, ela conseguiu encontrar um lugar. Por sorte -- ou competência -- muito próximo de onde atuava, o que não impactaria em perder clientes pelo ponto. Contudo, o prazo de um mês foi insuficiente para fazer todos os ajustes necessários e por trinta dias adicionais a empresa ficou de portas fechadas!

Bem, você pode imaginar que não foi um período fácil para Márcia. Foram muitos desafios simultâneos: uma vida com despesas pessoais elevadas, processo de mudança, reforma, multas rescisórias e um mês inteiro sem vendas, mas com contas chegando. Mesmo uma empresa com margens saudáveis, com clientes fiéis, com uma boa comunicação, sofreria impactos significativos.

Sob esta dinâmica e pressão ela finalmente entendeu algo que conscientemente sabia, mas que não praticava: o dinheiro que sobra no final do mês de um negócio não é do sócio, é do próprio negócio.

É claro que uma parte do lucro pode, sim, ser direcionada como distribuição aos sócios. Entretanto, é preciso ter critérios de distribuição desse recurso e de reinvestimento na saúde e vitalidade do empreendimento. No caso da Márcia, o consumo desmedido nas contas pessoais ao longo de muitos meses levou sua clínica a não ter reservas financeiras, e os imprevistos – que inevitavelmente acontecem – fizeram com que ela entrasse num ciclo de dívidas.

Dois meses irregulares impactaram em 5 anos de sufoco financeiro.

Ela aprendeu, a um alto preço, a importância de reserva financeira para o seu negócio. A partir do que viveu, ela seguiu os seguintes passos:

  1. Avaliou quais as despesas fixas que sua clínica possuía e que, em caso de imprevistos, precisaria pagar mesmo de portas fechadas. Incluiu contas como aluguel, água, luz, telefone, despesas com pessoal (seu principal gasto);
  2. Fez um acompanhamento histórico de qual seu o hábito de parcelamento ao pagar fornecedores e comparou ao volume de vendas. Assim, chegou em uma média de compromissos futuros em proporção ao seu faturamento;
  3. Organizou suas contas pessoais de forma a estar dentro do valor fixo que determinou como sua remuneração mensal. E só passou a distribuir lucro a cada 3 meses, se a empresa atingisse as metas de vendas.
  4. Avaliou riscos que poderiam prejudicar o caixa, tais como desligamento de funcionários, índice de inadimplência e eventuais reformas.

Com esses quatro elementos em mãos (despesas mensais, compromissos médios com fornecedores, remuneração própria e avaliação de potenciais impactos negativos ao caixa), chegou no custo médio mensal de funcionamento de sua clínica. A partir disso, ela foi escalando os seus objetivos: o primeiro nível era conquistar uma reserva de um mês deste montante; após isso, chegar a três meses do total; e, por fim, atingir uma reserva de emergência que cobrisse até seis meses desses gastos. Esse valor vinha de um pedacinho de cada venda que realizava. Ela estipulou que 10% da venda iria para este objetivo. Se empenhou em otimizar custos e expandir vendas. Levou 8 meses para conquistar o primeiro nível!

Para evitar algumas surpresas enquanto tudo isso não se regularizava, avaliou contratar seguros que minimizavam riscos. Mas essa é uma pauta para outro dia!

Lendo a história agora, pode dar a impressão de que esse processo aconteceu de uma forma fluida e ordenada... Ledo engano! Houve noites de choro, dias em que ela considerou fechar seu estabelecimento, decisões difíceis, até mesmo a venda de sua casa para dar o fôlego que precisava.

E por que faço essa observação final? Porque muitos empreendedores só consideram genuinamente construir a reserva financeira depois que algum problema aconteceu. E quando o problema aconteceu, em geral, encontram uma (sofrida) solução. Meu convite é para que a experiência da Márcia lhe sensibilize de que se você está em um momento de normalidade ou mesmo de expansão, este é o melhor momento para começar.

A reserva de emergência de sua empresa, além de te apoiar num momento de adversidade, será também uma reserva de saúde mental, financeira e emocional para sua própria vida!

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