A Propay aprendeu a valorizar os clientes pequenos

São Paulo - Entender a trajetória da paulistana Propay, que administra folhas de pagamentos e benefícios para empresas, é de interesse para todo empreendedor, pois demonstra por que, com o tempo, pode ser necessário mudar uma estratégia que vinha dando certo. O caso da Propay é radical — a empresa teve de dar meia-volta e fazer o oposto do que vinha fazendo para continuar a crescer.

Fundada em 1999 pelos empreendedores Mark Barcinski, de 41 anos, e Alexandre de Botton, de 42, a Propay fez, por sete anos, o que a maioria dos pequenos e médios empresários e analistas do mercado considera ideal — conquistar grandes clientes para acelerar a expansão. Deu certo. Em 2006, a Propay teve um faturamento de 16,5 milhões de reais, o maior de sua história. Entre os clientes estavam companhias com mais de 5.000 funcionários, como TAM e Net.

Durante vários anos, isso foi uma vantagem. Ganhar grandes clientes tende a diminuir o trabalho de prospecção — fechar um contrato com uma grande empresa dá praticamente tanto trabalho quanto outro com uma pequena ou média, mas representa uma fonte de receitas maior. "Em 2006, as grandes empresas respondiam por um terço do nosso faturamento", diz Barcinski.

O problema apareceu em 2007, quando a Propay perdeu alguns de seus melhores clientes. Eles deixaram de terceirizar a gestão de folhas de pagamentos e benefícios e passaram a fazer o serviço internamente. Com isso, não houve, pela primeira vez, expansão naquele ano — o faturamento foi de 15 milhões de reais, 10% menos do que em 2006.

Por que os clientes estavam debandando? Os sócios da Propay acham que, uma vez que os processos de recursos humanos haviam sido reorganizados na terceirização, ficou mais barato para os próprios clientes fazerem o resto. "Cobramos de acordo com o número de funcionários — em média, 25 reais por pessoa", diz Barcinski. Muitos clientes fizeram as contas e concluíram que valia a pena fazer tudo dentro de casa. “Houve casos em que o cliente não apenas nos deixou como também contratou alguns dos nossos analistas”, diz Patrick Morin, sócio da Propay.

Os sócios então se voltaram para o pedaço do mercado no qual estão empresas menores, com um quadro entre 300 e 3.000 funcionários. "Não é tanta gente assim, a ponto de compensar o investimento em novos sistemas e profissionais especializados, nem tão pouca a ponto de ser possível  fazer tudo na mão", diz Barcinski. Funcionou, e a Propay voltou a crescer. No ano passado, as receitas alcançaram 25 milhões de reais, 67% mais do que em 2007. Hoje, os clientes com mais de 5.000 funcionários representam apenas 4% das receitas.

A retomada do crescimento é só meio caminho andado — o  desafio é manter o ritmo da expansão.  Ganhar pequenos clientes é como um garimpeiro procurando ouro — são necessárias muitas pepitas minúsculas para ficar rico. "Clientes de grande porte trazem muitas vantagens, como segurança de fluxo de caixa e credibilidade no mercado", diz Marcelo Medeiros, da consultoria Ad Vitam. "Em contrapartida, os menores são menos disputados e podem ser mais lucrativos para quem consegue atendê-los bem."

Uma decorrência da atual estratégia da Propay é ter de investir mais em vendas e marketing para atingir um mercado mais pulverizado. Outro problema está na maior complexidade da gestão — cada novo contrato demanda um novo diagnóstico, uma nova implantação e assim por diante. Dependendo do grau de desorganização do departamento de RH do cliente, os investimentos crescem. "Na maioria dos casos começamos a lucrar só no segundo ano", diz Morin.

Esse tipo de conta terá de ser feito e refeito inúmeras vezes. Por um lado, o cliente ideal para a Propay deve crescer o bastante para proporcionar receitas também crescentes, que compensem, no médio prazo, os investimentos envolvidos a cada contrato. Por outro, o custo da tecnologia tende a cair continuamente, diminuindo cada vez mais depressa o limiar em que passa a compensar para o cliente se virar sozinho. "Será sempre necessário renovar as estratégias para mantê-lo por mais tempo", diz Medeiros.

São Paulo - Entender a trajetória da paulistana Propay, que administra folhas de pagamentos e benefícios para empresas, é de interesse para todo empreendedor, pois demonstra por que, com o tempo, pode ser necessário mudar uma estratégia que vinha dando certo. O caso da Propay é radical — a empresa teve de dar meia-volta e fazer o oposto do que vinha fazendo para continuar a crescer.

Fundada em 1999 pelos empreendedores Mark Barcinski, de 41 anos, e Alexandre de Botton, de 42, a Propay fez, por sete anos, o que a maioria dos pequenos e médios empresários e analistas do mercado considera ideal — conquistar grandes clientes para acelerar a expansão. Deu certo. Em 2006, a Propay teve um faturamento de 16,5 milhões de reais, o maior de sua história. Entre os clientes estavam companhias com mais de 5.000 funcionários, como TAM e Net.

Durante vários anos, isso foi uma vantagem. Ganhar grandes clientes tende a diminuir o trabalho de prospecção — fechar um contrato com uma grande empresa dá praticamente tanto trabalho quanto outro com uma pequena ou média, mas representa uma fonte de receitas maior. "Em 2006, as grandes empresas respondiam por um terço do nosso faturamento", diz Barcinski.

O problema apareceu em 2007, quando a Propay perdeu alguns de seus melhores clientes. Eles deixaram de terceirizar a gestão de folhas de pagamentos e benefícios e passaram a fazer o serviço internamente. Com isso, não houve, pela primeira vez, expansão naquele ano — o faturamento foi de 15 milhões de reais, 10% menos do que em 2006.

Por que os clientes estavam debandando? Os sócios da Propay acham que, uma vez que os processos de recursos humanos haviam sido reorganizados na terceirização, ficou mais barato para os próprios clientes fazerem o resto. "Cobramos de acordo com o número de funcionários — em média, 25 reais por pessoa", diz Barcinski. Muitos clientes fizeram as contas e concluíram que valia a pena fazer tudo dentro de casa. “Houve casos em que o cliente não apenas nos deixou como também contratou alguns dos nossos analistas”, diz Patrick Morin, sócio da Propay.

Os sócios então se voltaram para o pedaço do mercado no qual estão empresas menores, com um quadro entre 300 e 3.000 funcionários. "Não é tanta gente assim, a ponto de compensar o investimento em novos sistemas e profissionais especializados, nem tão pouca a ponto de ser possível  fazer tudo na mão", diz Barcinski. Funcionou, e a Propay voltou a crescer. No ano passado, as receitas alcançaram 25 milhões de reais, 67% mais do que em 2007. Hoje, os clientes com mais de 5.000 funcionários representam apenas 4% das receitas.

A retomada do crescimento é só meio caminho andado — o  desafio é manter o ritmo da expansão.  Ganhar pequenos clientes é como um garimpeiro procurando ouro — são necessárias muitas pepitas minúsculas para ficar rico. "Clientes de grande porte trazem muitas vantagens, como segurança de fluxo de caixa e credibilidade no mercado", diz Marcelo Medeiros, da consultoria Ad Vitam. "Em contrapartida, os menores são menos disputados e podem ser mais lucrativos para quem consegue atendê-los bem."

Uma decorrência da atual estratégia da Propay é ter de investir mais em vendas e marketing para atingir um mercado mais pulverizado. Outro problema está na maior complexidade da gestão — cada novo contrato demanda um novo diagnóstico, uma nova implantação e assim por diante. Dependendo do grau de desorganização do departamento de RH do cliente, os investimentos crescem. "Na maioria dos casos começamos a lucrar só no segundo ano", diz Morin.

Esse tipo de conta terá de ser feito e refeito inúmeras vezes. Por um lado, o cliente ideal para a Propay deve crescer o bastante para proporcionar receitas também crescentes, que compensem, no médio prazo, os investimentos envolvidos a cada contrato. Por outro, o custo da tecnologia tende a cair continuamente, diminuindo cada vez mais depressa o limiar em que passa a compensar para o cliente se virar sozinho. "Será sempre necessário renovar as estratégias para mantê-lo por mais tempo", diz Medeiros.