São Paulo - Com qual das seguintes afirmações você, empreendedor, se identifica? A primeira: "O funcionário incompetente será promovido a uma posição na qual não poderá impedir que os competentes façam seu trabalho" (Laurence Johnston Peter, guru da antiadministração, em seu livro O Princípio de Peter). A segunda: "Comece com bons funcionários, defina regras, comunique-se com eles, motive-os e recompense-os" (Lee Iacocca, ex-presidente da Chrysler).

Se você gostou da primeira, então é melhor pular as próximas páginas. Nelas, estão 35 ideias para aumentar a produtividade dos funcionários e tornar sua empresa um lugar agradável de trabalhar. Para selecioná-las, os repórteres de Exame PME ouviram cerca de 60 pessoas, entre empreendedores e especialistas em RH.

Algumas dessas ideias, como planos de aposentadoria e de saúde, requerem alguma despesa. Mas quase metade delas, como promover grupos de carona, diminuir a burocracia e dar bom exemplo, depende apenas de boa vontade.  

1 Acerte na contratação

É um erro considerar somente as competências técnicas e o currículo do candidato na hora da contratação. Habilidade para trabalhar em grupo e bom astral também são importantes — essenciais se a posição requer liderança. Na entrevista, algumas posturas do entrevistador colaboram para que a pessoa fique à vontade e revele mais sobre si mesma.

Ouvir mais do que falar, por exemplo, dá mais espaço para o can­didato se expor. Deve-se evitar fazer perguntas genéricas, com respostas fáceis de ser adivinhadas — a tendência é o candidato responder aquilo que ele acha que o interlocutor quer ouvir, em vez de revelar sua opinião. 

COMO FAZER:  O recrutador deve fugir de perguntas cujas respostas sejam sim ou não, como: "Você gostava de trabalhar na sua empresa anterior?" Ele deve pedir informações objetivas, como: "Conte-me como é um dia ideal de trabalho para você" ou "Fale sobre uma equipe com a qual você teve sintonia".

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Algumas empresas usam mais de um entrevistador ou fazem a entrevista em duas etapas, com recrutadores diferentes. O objetivo é diminuir a chance de que o candidato seja descartado apenas porque o entrevistador não foi com a cara dele — ou o contrário, que é quando a empatia é tanta que o entrevistador deixa as competências técnicas em segundo plano. 

2 Estimule os pontos fortes

Muitos empreendedores estão descobrindo que desenvolver os pontos fortes, em vez de tentar consertar de todo jeito as deficiências dos funcionários, permite que as pessoas se aprimorem mais rapidamente. Eles partem do princípio de que dificilmente alguém será excelente naquilo para o qual não leva muito jeito — por outro lado, quem for estimulado a melhorar no que já é bom pode ir longe. A primeira coisa é identificar as vocações de cada um.

Esse trabalho pode ser feito pelo chefe juntamente com os responsáveis pelos departamentos com os quais o avaliado se relaciona. Esse levantamento pode indicar que o empregado pode ser mais bem aproveitado numa área mais adequada à sua natureza. Por exemplo: gente comunicativa pode ter mais oportunidades na área de vendas do que na administrativa.

Uma vez identificados os pontos fortes dos funcionários, deve-se achar uma forma para que ele se aprimore. Pode ser com treinamento interno, mentoria ou um curso fora, dependendo do caso e das possibilidades da empresa. 

COMO FAZER: Identifique os funcionários que podem ser mentores. Também separe cerca de 2% do faturamento para pagar cursos.

3 Não faça reuniões longas demais

Se durante as reuniões a maioria das pessoas olha para o relógio e rabisca no papel, é sinal de que a conversa não está sendo produtiva. Reuniões longas e desorganizadas costumam produzir esse efeito.

COMO FAZER: Uma vez convocado, é natural que o funcionário se sinta compelido a se pronunciar. Se houver 12 pessoas na sala e cada uma falar apenas 5 minutos, lá se vai 1 hora. Portanto, convoque só quem pode ter algo importante a dizer sobre o assunto discutido. Dias antes da reunião, envie uma pauta com os pontos a ser tratados.

O condutor da reunião deve interceder se quem estiver falando se estender demais ou começar a divagar. Um participante deve ser destacado para fazer um resumo das decisões tomadas, que tarefa coube a cada um e o prazo de prestar contas — e enviá-lo aos demais. Cada chefe se encarrega de repassar as informações necessárias aos subordinados.

4 Planeje os aumentos de salários

O peso da folha salarial nos custos é uma preocupação constante entre donos de pequenos e médios negócios — especialmente num momento em que os índices de emprego batem recordes, o que favorece a disputa por mão de obra. Sobretudo nos setores em que a escassez é grande, como no caso das empresas de TI, tem sido comum que os funcionários apareçam com convites para ganhar mais no concorrente.

O que fazer? Perder um bom funcionário é péssimo. Dar aumento só a quem recebeu proposta certamente vai passar a mensagem de que, para ter um salário maior, é preciso cavar um convite. O jeito de lidar com isso é fazer reajustes antes que os convites apareçam. Para isso, é preciso manter o valor dos salários alinhado com o mercado.

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COMO FAZER: Tenha um fundo de reserva para aumentos salariais. O valor a ser reservado depende do nível de assédio aos funcionários. Ele costuma ser maior em empresas que dependem de mão de obra com qualificações muito específicas e raras de encontrar no mercado. Uma forma de estimar o valor a ser guardado para dar aumentos é calcular quanto foi gasto nos últimos dois anos com esse tipo de despesa e acrescentar uma folga de 10%. 

5 Evite os boatos

Conforme uma empresa cresce, é natural que também aumente o volume de informações a ser transmitidas aos funcionários — e, com elas, os boatos de que está para acontecer isso ou aquilo. O que fazer para evitá-los? 

COMO FAZER: Há várias formas de divulgação e, dependendo da informação, algumas funcionam melhor que outras. Eis algumas sugestões:

Revista e jornal interno - Útil para divulgar boas novas, como lançamentos de produtos e conquista de clientes. O custo de um lote com 300 exemplares pode variar de 3 000 a 10 000 reais, conforme o tipo de papel e o número de páginas coloridas.

Boletim - Seu aspecto dá certa urgência à notícia. É ideal se a intenção é envolver todos na empresa. É o caso de atualização de metas de venda e resultados. Sai a partir de 1 300 reais (inclui design e impressão).  

Intranet - Boa para material de consulta, como política de recursos humanos. Custa a partir de 30.000 reais.

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Mural - É eficiente para comunicados gerais, como o funcionamento do bandejão num feriado. Confeccionar 30 bons cartazes sai em torno de 750 reais por ano.

E-mail - Pode ser eficiente para dar más notícias, como falecimentos de funcionários. É grátis.   

6 Brinque em serviço

Jogos interativos numa área da empresa podem ajudar os funcionários a espairecer em pausas durante o dia — muitos empreendedores acreditam que intercalar momentos lúdicos com o trabalho aumenta a produtividade e estimula o nascimento de ideias novas. 

COMO FAZER: Monte uma sala de jogos. Uma mesa de sinuca sai a partir de 1.100 reais. Um videogame interativo, a partir de 700 reais. 

7 Descreva cargos e funções

Assistente sênior de logística ou gerente pleno de leva e traz? Denominar objetivamente cada cargo pode ajudar a evitar conflitos entre funcionários de um mesmo departamento — sobretudo em negócios emergentes, onde é comum que as pessoas acumulem funções conforme a empresa cresce.

Justamente por ser mais dinâmicas, as pe­quenas e médias empresas devem ter seus organogramas revisados de tempo em tempo. Isso também ajuda a fazer um passo a passo dos requisitos a ser cumpridos para que um empregado suba de cargo.

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COMO FAZER: Antes de definir a estrutura hierárquica, coloque no papel uma descrição das funções. Assim, há mais clareza no momento de estabelecer a hierarquia. É preciso detalhar quais competências e habilidades se esperam de quem ocupa cada cargo. Em empresas emergentes é bom reavaliar o organograma a cada um ano e meio para corrigir defasagens. A revisão também serve para comparar os salários pagos pela empresa com os praticados no mercado. 

8 Distribua parte dos lucros

Uma parcela cada vez maior de pequenas e médias empresas tem atrelado a remuneração dos funcionários ao desempenho alcançado por eles em determinado período. É uma forma de premiá-los com um reconhecimento de que fizeram um bom trabalho. Todos saem ganhando: os empregados ficam mais satisfeitos e os empreen­de­dores colhem os frutos do empenho coletivo.

Há empresas que calculam o rateio com base em metas de vendas, no crescimento das margens de lucro, na expansão da base de clientes ou num misto de tudo isso. Há também aqueles empreendedores que levam em conta o desempenho individual do funcionário. 

COMO FAZER: A legislação determina que as negociações sobre os valores a ser pagos devem ser feitas entre representantes da empresa e uma comissão eleita pelos funcionários. Além disso, a distribuição dos lucros não pode acontecer mais de duas vezes por ano.

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Também é importante apontar separadamente no contracheque a quantia referente ao pagamento da participação nos resultados para diminuir riscos trabalhistas. Esse valor é isento do recolhimento de encargos como INSS, FGTS, férias e 13º salário. Geralmente, os empreendedores separam de 5% a 10% dos lucros para distribuir entre os funcionários.

9 Ofereça sociedade

O direito de funcionários importantes à participação societária tem sido uma prática de empreendedores que atuam em setores de mão de obra escassa, como tecnologia e construção. Em geral, os contemplados são profissionais indispensáveis para o crescimento da empresa.

COMO FAZER: Incentive os funcionários a sugerir novos produtos ou serviços. Se a ideia der lucro, dê a eles o direito a uma parte das ações da empresa. Os donos podem reservar até 20% do capital para isso. 

10 Pense no futuro da equipe

A segurança da proteção na velhice pesa bastante na satisfação no trabalho. Empresas de quase todo porte têm acesso a planos de pensão. Em alguns, a mensalidade custa cerca de 50 reais por pessoa.  

COMO FAZER: A administradora do plano faz  uma análise das características dos empregados, como a idade da maioria e se há mais homens ou mulheres, para chegar a valores que empregador e empregados tenham condições de pagar.

11 Faça o pessoal se cuidar

Gente doente? Funcionários reclamando de indisposição generalizada? Clima de baixo-astral na empresa? Os programas de qualidade de vida, vinculados ou não a planos de saúde, podem ajudar a melhorar a saúde e o bem-estar dos funcionários.

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Em geral, tudo começa com um diagnóstico das condições físicas do pessoal, que pode requerer exames e consultas médicas. Depois, vem um levantamento de hábitos que representam risco à saúde, como fumo e sedentarismo. Com base nesses dados, é desenvolvido um plano para a melhoria da qualidade de vida. Quase todos incluem ciclos de palestras e exercícios físicos. Alguns têm orientação nutricional. 

COMO FAZER: A empresa que resolver criar o próprio programa deve eleger um funcionário para cuidar do projeto. Ele providenciará um relatório com as principais queixas do pessoal. Organizações como a Associação Brasileira de Qualidade de Vida costumam dar cursos e ajudar a montar esse tipo de programa. 

12 Organize um banco de horas

A grande maioria das pessoas prefere trabalhar a mais de vez em quando em troca de folgas para ocasiões em que precise resolver problemas particu­lares ou viajar com a família.

Dependendo do negócio, também pode ser conveniente contar com o pessoal algumas horas além da jornada normal em dias atribulados — sem ter de pagar hora extra — e depois compensar em períodos mais calmos, como feriadões. Ter um banco de horas, portanto, é bom para os dois lados.  

COMO FAZER: Apresente uma proposta de banco de horas ao sindicato que reúne os funcionários da empresa — é necessário ter o aval dos representantes de classe para que o banco seja válido. Por lei, a compensação deve ser feita em no máximo um ano. Se o funcionário ultrapassar esse pe­río­do sem tirar folgas, é obrigatório pagar as horas estocadas como horas extras. Convém fazer uma escala para que não aconteça uma evasão em períodos com muito trabalho. 

13 Tenha plano de saúde

Não há mais desculpa para não oferecer plano de saúde aos funcionários. Existem operadoras que vendem pacotes sob medida para pequenas e médias empresas. Geralmente, o funcionário paga uma parte da mensalidade. 

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COMO FAZER: As operadoras de planos de saúde empresariais estão disputando o mercado das pequenas e médias empresas, o que favorece negociações. Faça pelo menos três orçamentos. Os preços variam.

Um plano para 20 funcionários de várias idades, por exemplo, pode custar cerca de 2.000 reais por mês para o empreendedor. Esse valor pode aumentar se o trabalho for considerado de alto risco ou se a maioria dos funcionários tiver mais de 45 anos.

14 Dê uma ajuda para pagar a creche

A empresa tem muitas funcionárias com filhos pequenos? A lei determina que apenas empresas com mais de 30 empregadas são obrigadas a pagar creches. Mas há várias empresas com menos funcionárias que pagam o benefício — as mães ficam mais tranquilas e tendem a faltar menos. O auxílio costuma valer pelo menos por seis meses. O valor é firmado em acordos de trabalho com os sindicatos. 

COMO FAZER: Basta visitar creches perto da empresa ou da residência da funcionária e calcular a média. O subsídio deve ser representativo para a funcionária ou o funcionário (muitas empresas dão o benefício também aos pais) e caber no orçamento da empresa. Costuma-se pagar até 300 reais. Se a empresa ficar num condomínio comercial, uma ideia é manter uma creche própria com outras empresas. 

15 Estimule os talentosos

Cada um é cada um — portanto, é de esperar que alguns funcionários sobressaiam mais. Pessoas talentosas costumam ter um desempenho acima da média se forem estimuladas.

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COMO FAZER: Uma maneira é estabelecer metas individuais e atrelar a remuneração ao desempenho (veja item 8). É importante que os resultados sejam mensuráveis. Esses funcionários não devem ser atormentados com controles rígidos, como cartão de ponto e preenchimento de requisições e autorizações para pequenas despesas — gente talentosa costuma não suportar muita burocracia nem clima de vigilância contínua.

16 Treine que precisa

Sobretudo em setores onde há escassez de gente boa no mercado, os programas de treinamento podem ser a única maneira de qualificar empregados para determinadas funções conforme a empresa se expande. É muito importante não confundir treinamento com desenvolvimento individual.

Treinamentos são úteis quando é preciso preparar vários funcionários para algo novo, como atualização de software ou troca de equipamentos, por exemplo. Necessidades específicas de aprimoramento individual devem ser encaminhadas de outra maneira (veja item 34). 

COMO FAZER: Geralmente, reservar de 3% a 5% do faturamento para programas de treinamento é suficiente. 

17 Pague parte dos cursos

Para boa parte dos funcionários, adquirir conhecimento e se desenvolver na carreira é algo tão importante quanto participação nos lucros ou um bom pacote de benefícios. Por isso, hoje em dia muitos empreendedores têm se esforçado para pagar cursos aos empregados.

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COMO FAZER: Defina que tipos de curso subsidiar e crie uma comissão interna para analisar os pedidos. A ajuda da empresa pode ser de 10% a 60% do curso, conforme o salário — quem ganha mais tem menos subsídio e vice-versa. 

18 Mantenha as portas abertas

O filho vai mal na escola. O marido perdeu o emprego. A mãe está muito doente. Não é fácil alguém ser produtivo se estiver com sérios problemas pessoais. Muitos empreendedores têm tido bons resultados ao demonstrar disposição para ouvir os funcionários sobre assuntos que vão além de planos de carreira e sugestões de melhorias.

Dar liberdade ao funcionário para que ele se sinta à vontade de se dirigir ao dono do negócio ou à equipe de RH e expor suas aflições permite à empresa achar um jeito de ajudá-lo. Conceder um período de folga para que o pai vá até a escola ou uma licença sem remuneração para quem está com a mãe no hospital é mais vantajoso do que o funcionário pedir demissão.

COMO FAZER: As conversas devem acontecer entre dono e funcionário numa sala de reuniões, num restaurante ou num local reservado — o importante é que os outros funcionários não ouçam. A equipe de RH também pode ficar com essa atribuição.

Alguns empreendedores gostam de determinar com que frequência cada funcionário pode agendar sua reunião. Como regra geral, 20 minutos bastam — é importante que o dono da empresa não faça o papel de analista. 

19 Recompense quem ajuda a economizar

Um dos efeitos colaterais mais nocivos do crescimento de uma pequena ou média empresa é o aumento dos custos invisíveis — aqueles que, sem que se perceba, se perpetuam porque ninguém teve a iniciativa de cortá-los. 

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Com uma empresa cada vez maior e complexa, é natural que a partir de certo ponto o dono não conheça mais cada detalhe da operação — em compen­sação, os funcionários diretamente envolvidos nos processos podem identificar focos de desperdício. Para que isso aconteça, é preciso ter um processo em que apontar custos inúteis faça parte do trabalho de cada um.  

COMO FAZER: Organize um banco de ideias para recolher sugestões de corte de despesas desnecessárias. As ideias devem ser avaliadas pelo dono ou por seus executivos. Se houver economia, o autor da sugestão merece uma recompensa. Um prêmio equivalente ao valor gerado pela economia em três meses está de bom tamanho.

20 Seja sempre sincero e direto

De tempo em tempo, donos de pequenas e médias empresas devem reservar um período para conversar com seus funcionários sobre o desempenho deles. Uns chamam isso de feedback, outros dão o nome de comitê de avaliação profissional — a denominação não é importante.

O princípio é simples: todo ser humano tem pontos fortes e fracos. Os pontos fortes devem ser apontados, elogiados e levados em conta ao discutir as perspectivas que a empresa oferece. Por mais que pareça cruel, os pontos fracos têm de ser colocados com clareza. É imprescindível que o responsável pela avaliação aponte como o funcionário pode superá-los.

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COMO FAZER: A frequência dos encontros é duas vezes ao ano — tempo razoável para que os problemáticos tenham tido a chance de melhorar e a empresa sinalize algo concreto para quem estava bem na fita. Se houver muitos funcionários, cada gerente fala com cada um de sua equipe. 

21 Estabeleça metas

Sair de casa todo santo dia para mais uma jornada de trabalho pode ser uma rotina extremamente chata para profissionais que não sabem o que exatamente se espera deles. Isso pode acontecer em empresas cujo dono não é claro ao comunicar os objetivos que o funcionário deve alcançar em certo período.

É fundamental que as metas individuais sejam condizentes com as da empresa — se a meta é expandir as receitas, deve haver metas individuais ligadas a vendas; se for aumentar a rentabilidade, o funcionário deve se concentrar em custos e lucros.  

COMO FAZER: Comunique os objetivos da empresa para determinado período. É para conquistar mais clientes? Lançar produtos? Aumentar o lucro? Depois, explique ao funcionário qual é sua meta individual. Um exemplo bem genérico: se uma pizzaria precisa crescer 15%, o atendente deve fechar ao menos dez pedidos de sabores mais caros por noite. Se a empresa distribui bônus, o desempenho deve ser levado em conta no cálculo (veja item 8).

22 Reforce os laços familiares

Envolver a família dos funcionários na política de recursos humanos pode ser simples, barato e ajuda a reforçar o vínculo entre eles e a empresa. Não é difícil nem muito caro promover esse tipo de integração — bastam imaginação e boa vontade.  

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COMO FAZER: Podem ser feitos programas voltados para os filhos dos empregados, como organizar brinquedotecas e clubes de empréstimo de livros infantis. Várias pequenas ou médias empresas incluem os pais e os filhos de funcionários em campanhas de vacinação internas.

Há funcionários casados que valorizam atividades em que seu cônjuge possa ser incluído. É o caso de grupos de praticantes de algum passatempo, como gastronomia, ou de lazer, que organizam passeios de um dia e viagens de fim de semana. Palestras incluídas em programas de qualidade de vida (veja item 11) podem ser estendidas aos familiares.

Competições esportivas, com times que contam com a participação de parentes, são outra forma de incluir as famílias no dia a dia do negócio. Uma tendência que vem crescendo atual­mente é incluir os familiares dos funcionários em programas de voluntariado (veja item 33).

23 Dê asas a ideias criativas

Os brainstormings — reuniões em que funcionários se juntam para dar sugestões sobre algum assunto — podem ser ótimos para gerar ideias para melhorar processos. É preciso um método — não é para chamar o pessoal e mandar todo mundo dizer o que der na veneta. 

COMO FAZER: Há vários tipos de brainstorming — com post-its, com quadro de ideias, com blocos de anotações etc. Um que funciona bem é dar um tempo para que os fun­cio­ná­rios pensem sobre determinado assunto e formar grupos com cerca de oito pessoas para discuti-lo. 

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Uma pes­soa do grupo é encarregada de escre­ver um relatório apontando as soluções. Na etapa seguinte, os representantes se reúnem para escolher as melhores ideias e descartar as que não são boas. A proposta final deve ser encaminhada ao dono ou executivo com poder de decidir o que fazer. 

24 Ajude o pessoal a se livrar das dívidas

Quem consegue se concentrar no trabalho quando precisa ficar procurando parentes para pedir dinheiro emprestado ou recebendo telefonemas de credores?

Em questão de poucos meses, o estresse acumulado pode levar o funcionário a render menos — sem falar que ele começa a se atrasar para o serviço ou a faltar para resolver problemas no banco. Ajudá-lo a se manter no azul vai evitar essas perdas de produtividade. 

COMO FAZER: Para o caso dos funcionários que já estão com dívidas em patamares muito altos, a empresa pode destacar funcionários da área financeira para ajudá-los a colocar os gastos em planilhas e visualizar o que pode ser cortado para começar a equilibrar o orçamento.

O acompanhamento deve ser feito individualmente, em sessões semanais de conversa, enquanto durarem as dívidas. Empresas que contam com departamento jurídico podem solicitar ao advogado que ajude o endividado na renegociação com os credores. Outra maneira de abordar o assunto é organizar palestras com consultores em finanças pessoais, as quais podem ser dadas em apenas um dia e abertas a todos os funcionários — mesmo àqueles que estão com as contas em dia.

25 Melhore o local de trabalho

Aspectos físicos do ambiente de trabalho, como a cor das paredes e a regulagem do ar-condicionado, podem exercer influência no bom humor das pessoas e, em decorrência, no clima da empresa, segundo alguns especialistas. Eles dizem que tons pastel, como verde-claro, tendem a deixar o pessoal sonolento depois de algumas horas. 

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Alguns arquitetos escolhem cores quentes, como vermelho e amarelo, para locais onde é necessário ligar o funcionário na tomada. É o caso de centrais telefônicas e departamentos de atendimento ao consumidor, que requerem presteza. No caso da refrigeração, é difícil agradar a todos, mas é possível prover conforto à maioria.

Os especialistas recomendam aparelhos com capacidade térmica de pelo menos 12.000 BTUs (sigla em inglês para Unidade Térmica Britânica) para áreas de até 30 metros quadrados. A refrigeração é mais eficiente quando o aparelho é instalado longe de áreas de grande circulação.

COMO FAZER: Coloque a despesa no orçamento do ano. Um ar-condicionado de 12 000 BTUs custa cerca de 1.800 reais. A mão de obra custa, em média, 2 000 reais. Na pintura gastam-se por volta de 25 reais por metro quadrado. Planeje três dias por ambiente para as reformas.

26 Crie planos de desconto

Não é difícil conseguir que os funcionários tenham direito a abatimentos (ou pagamento facilitado) no comércio do bairro. 

COMO FAZER: Pergunte a seus funcionários quais descontos seriam bem-vindos, como em cursos de inglês e medicamentos. Faça uma cotação dos preços cobrados em estabelecimentos próximos à empresa e monte uma proposta. Nesse tipo de convênio, os descontos costumam oscilar entre 5% e 10%, mas podem ser maiores — quanto mais funcionários, maior o poder de negociação.

27 Incentive a carona

Estimular os funcionários a organizar grupos de carona tem vários efeitos positivos. Eles economizam, fazem novas amizades e passam menos tempo dirigindo no trânsito — o que, dependendo do tamanho da cidade, pode ser bem estressante. Empresas com poucas vagas no estacionamento também diminuem o problema.  

COMO FAZER: A empresa deve encarregar um voluntário para organizar os grupos. Ele se responsabilizará por divulgar a iniciativa na empresa, com cartazes ou avisos colocados no mural, em e-mails e na intranet. Com uma lista de todos os funcionários que se interessarem em participar do programa, o organizador deve formar grupos de três a quatro pessoas, conforme a proximidade das residências. 

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É preciso levar em conta que, no início, o funcionário encarregado de organizar os grupos de carona — pode ser alguém do RH — vai precisar de 1 a 2 horas por dia durante pelo menos uma semana para dar conta da tarefa. Depois, alguns minutos diários bastam para fazer a manutenção do programa.

28 Diminua a burocracia

Numa empresa minimamente organizada, existem regras para executar os procedimentos do dia a dia — mas há um limite para o que deve ser controlado de perto.

Excesso de requisições e carimbos, falta de autonomia para tomar decisões simples e vários documentos internos preenchidos com as mesmas informações são sinais de que a burocracia está aumentando — um mal a ser combatido antes que a complicação se alastre conforme a empresa cresce. 

COMO FAZER: O empreendedor e seus executivos não devem centralizar todas as decisões. Os chefes de cada área podem ser responsáveis por um miniorçamento. Esse chefe autoriza alguns tipos de despesa dos subordinados até um determinado valor fixado pela direção da empresa.

Uma vez por mês, ele deve agrupar os gastos por tipo de despesa (táxi, alimentação, material de escritório etc.) e prestar contas de tudo de uma vez. Deve haver uma política de só entrar em detalhes caso ele estoure seu miniorçamento ou se algum tipo de despesa ultrapassar certo limite. Por exemplo, numa empresa em que os funcionários quase não precisam se locomover, o transporte necessita ser detalhado a partir de certo percentual dos gastos totais. 

29 Lave a roupa suja em casa

Os funcionários estão com cara de velório e fofocando pelos corredores? Eles param de falar quando o dono ou os chefes se aproximam? É preciso enfrentar logo a situação, antes que o relacionamento entre a empresa e os funcionários comece a degringolar — a franqueza é o melhor jeito de refazer laços que podem estar desgastados. 

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COMO FAZER: Numa reunião, o dono ou seus executivos devem pedir aos funcionários que digam o que, afinal, está ocorrendo — e dar a palavra de que ninguém será punido por dizer a verdade.

Pode ser que os funcionários tenham razão em suas reclamações e que o problema seja fácil de resolver. Nesse caso, diga que providências serão tomadas — desde que isso seja absolutamente verdade. Se as reclamações não tiverem cabimento, seja firme — e diga a eles que estão errados.  

30 Defina processos claros

Um processo é um passo a passo que precisa ser rigorosamente seguido sempre que determinada tarefa for feita. Suponha que, ao final da conferência de uma caixa de canetas, por exemplo, a norma seja ticar cada item numa lista. Isso é um processo que, se for seguido, gera uma linguagem que todos entendem — se todos os itens da lista estiverem ticados, significa que não falta nada.

O problema em muitas empresas é que cada funcionário desempenha sua tarefa do jeito que bem entende — quando ele sai de férias, ninguém sabe em que pé estão as coisas. A falta de processos é um dos maiores ladrões de produtividade das pessoas. 

COMO FAZER: Numa empresa em que os processos serão escritos do zero, é possível, numa primeira etapa, pedir a cada chefe que faça um relatório das cinco principais tarefas de sua área, com cada passo para executá-las — e que controle garante seu cumprimento. Se a empresa estiver em expansão os processos devem ser revistos pelo menos uma vez a cada ano.

31 Controle quem reclama demais

A competência do empregado é indiscutível, mas ele vive de cara amarrada e reclama o tempo inteiro, mesmo de coisas com as quais os demais estão contentes. Pessoas assim costumam espalhar o pessimismo, contaminando todos à volta. São grandes as possibilidades de ele ser um funcionário tóxico, especialista em mau humor. 

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Pode ser que ele esteja passando por um período difícil — nesse caso, vale a pena ouvir o seu lado e tentar ajudá-lo. Mas, se as reclamações constantes forem parte de sua personalidade, pode ser que seja o caso de afastá-lo — para o bem de todos. 

COMO FAZER: O chefe deve chamar o reclamão e dizer sem rodeios que seu modo de agir prejudica o clima e diminui sua chance de fazer carreira. Se ele não mudar, é hora de pensar em afastá-lo. O funcionário-problema pode ser alertado até três vezes num período de seis meses antes de ser mandado embora.

32 Siga o que você prega

O dono da empresa precisa mostrar aos funcionários que também obedece o que ele próprio diz. A época é de contenção de despesas? Aparecer de carro novo ou imprimir trabalhos escolares dos filhos na máquina da empresa pode passar a impressão de que não existem motivos para tanto esforço.

Entre os valores da empresa está a igualdade entre todos os funcionários? Não mantenha uma vaga cativa na garagem, não se dirija a ninguém aos berros nem faça piadas preconceituosas. Você exige pontualidade dos outros? Não se atrase para as reu­niões com os subordinados. 

COMO FAZER: Ao redigir a missão ou o código de ética com os valores da empresa, pergunte-se se você vai mesmo fazer o que está no papel. Coloque recomendações em locais estratégicos, como cartazes perto das impressoras lembrando a necessidade de economizar papel. Assim você mesmo ficará sem jeito de desobedecê-las. 

33 Tenha um programa de voluntariado

Ao incentivar os funcionários a montar um programa de voluntariado, o empreendedor demonstra preocupação com causas sociais — hoje em dia, isso tem sido bastante valorizado por pessoas dispostas a se comprometer com seu trabalho. Ao tocar sozinhos o programa, os funcionários também têm chance de demonstrar capacidade de liderança e outras habilidades que, às vezes, não são percebidas no dia a dia.

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COMO FAZER: Os passos que devem ser seguidos são exatamente os mesmos exigidos por qualquer outro projeto: 

Verba - Calcule quanto do orçamento é possível gastar.

Causa - Qual é a especialidade da empresa? O que os funcionários sabem fazer? Se a empresa trabalha com livros, por exemplo, pode ser uma boa ideia dar aulas de reforço escolar a crianças carentes.

Planejamento - Um funcionário deve ficar responsável pelo programa e definir que tarefas serão feitas, quando, onde e por quem. Esclareça se os funcionários poderão se dedicar ao projeto no horário do expediente ou só durante o tempo livre. 

Metas - Os resultados devem ser mensuráveis. Se o objetivo era ensinar 20 crianças num ano e só dez foram ajudadas, é preciso rever as metas para o período seguinte.

34 Escolha vários mentores

Eleger mentores internos para os funcionários é um jeito de formar líderes e sucessores para os principais cargos. Quem está no início de carreira costuma se beneficiar bastante desse tipo de monitoramento. 

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O mentor tem o dever de orientar o funcionário como melhorar determinados aspectos que não dependem só da competência técnica. Seu papel é apontar falhas e indicar o caminho para eliminá-las. A diferença entre mentoria e chefia é que a mentoria é voltada para mudanças de médio e longo prazo.

COMO FAZER: Em pequenas e médias empresas, o próprio chefe pode desempenhar esse papel. O dono, por sua vez, pode ser mentor dos executivos. Em alguns casos, o mentor é alguém de outro departamento que já ocupou o cargo do funcionário mentorado. As conversas, no início, devem acontecer em torno de três vezes por semana.

Se o funcionário deslanchar, é possível diminuir a frequência. Em média, o mentor emprega de 15 minutos a meia hora em cada encontro. A evolução do funcionário deve ser comunicada de tempos em tempos ao departamento de recursos humanos ou ao diretor da área. 

35 Não esconda as más notícias

O crescimento de uma pequena ou média empresa impõe certas transformações e, em vários casos, não é possível prosseguir sem alguma dor. Pode ser que uma fusão com outra empresa enxugue alguns departamentos. Pode ser que os funcionários ligados a um produto descontinuado não sejam mais necessários. É preciso muito cuidado nessa hora. 

COMO FAZER: Demissão em massa é o tipo de segredo impossível de guardar. Não enrole — se o dia D­ demorar demais para chegar, a boataria será inevitável, e ninguém conseguirá trabalhar direito. Todos os dispensados devem ser reunidos e comunicados de forma objetiva. Depois, cada um deve ser recebido individualmente para saber seus direitos.