São Paulo - O que é estratégia? Desde 1966 o consultor e professor ame­ricano Richard Rumelt busca uma resposta a essa pergunta fundamental para todo empreendedor que pretenda expandir seus negócios.

Descrito pela revista inglesa The Economist como uma das pessoas mais influentes em estudos de gestão no mundo, Rumelt foi consultor de grandes empresas, como a Shell, e dá aulas na escola de negócios UCLA Anderson, na Califórnia. Após algumas décadas de pesquisas, Rumelt lançou em 2011 o livro Good Strategy/Bad Strategy ("Boa estratégia/má estratégia", inédito no Brasil).

De acordo com o livro, uma estratégia só pode ser considerada de fato uma estratégia se for composta de três elementos. O primeiro é um diagnóstico da situação da empresa em relação ao mercado. Um exemplo: no ano passado, as vendas cresceram apenas 10% - metade da média do mercado.  

O diagnóstico dá origem a uma meta - o segundo elemento. No exemplo anterior, uma meta poderia ser, por exemplo: aumentar as vendas deste ano em pelo menos 20%. O terceiro ponto são as ações para alcançar a meta. Neste caso, algumas ações possíveis seriam: colocar o produto em novos canais de venda e dar prêmios aos melhores vendedores.

Rumelt diz que, embora possa parecer óbvio que tenha de ser assim, as estratégias capengas são a regra - ele afirma que são poucos os empreendimentos com uma estratégia que permita enxergar de onde está se partindo, aonde se quer chegar e por qual caminho seguir. "Estratégia significa fazer escolhas. E escolher significa estabelecer determinadas metas em vez de outras", diz ele.

"Essa é uma tarefa difícil, e por isso as estratégias são tão raras." No livro, Rumelt defende esse ponto de vista, com casos de empresas bem-sucedidas, guiadas pelo que ele considerou boas estratégias, e de outras que se deram mal pela falta delas. Além de negócios, há exemplos de outras áreas, como guerras, a corrida espacial e políticas públicas.

Com base nos exemplos apontados como bons, pode-se concluir que, em geral, uma estratégia eficiente pressupõe deixar de fazer determinadas coisas, em vez de pretender abraçar o mundo. Veja o caso da Apple. Em 1997, a marca tinha apenas 4% do mercado americano de computadores.

---

No catálogo havia de tudo um pouco - PCs, periféricos, softwares. Ao reassumir o comando, Steve Jobs diagnosticou que era impossível competir em tantos mercados ao mesmo tempo. A produção da maioria dos equipamentos foi encerrada e passou-se a perseguir o objetivo de criar produtos com design inovador e amigável para o usuário, como o iPod e o iMac.

Hoje, a Apple tem 15% do mercado global de computadores e é uma das marcas mais valorizadas do mundo.

A estratégia de Jobs incluiu reduzir o foco de atuação da Apple. "O ponto central de qualquer estratégia é o foco", diz Rumelt no livro. Sem ele não dá para avançar em nenhuma meta. "Para crescer, pode ser necessário levar a empresa para um novo mercado."

Foi o caso da Nvidia, empresa americana especializada na fabricação de chips para jogos 3D. Nos anos 90, ela era uma pequena empresa de chips para computadores que mal conseguia acompanhar o desenvolvimen­to tecnológico das concorrentes. Na época começavam a aparecer os primeiros jogos em 3D.

Esse passou a ser o alvo dos investimentos que permitiriam à empresa, algum tempo depois, lançar chips potentes para games. Hoje, a Nvidia é uma das líderes nesse setor e suas receitas para 2012 estão previstas em 4 bilhões de dólares. 

Vamos aos exemplos que o autor recomenda não seguir. Rumelt diz que eles são fartos - o que existe por aí são declarações que ninguém entende muito bem o que significam, metas que não se sabe de onde saíram e nenhum plano para atingi-las. "Conquistar a preferência dos clientes" é uma estratégia, uma meta ou um plano?

Para Rumelt, nada disso - apenas uma frase de efeito. "Almejamos um crescimento de vendas de 20% sobre o ano passado" poderia ser uma meta - desde que os 20% não sejam apenas um número que alguém tirou da cartola. 

O livro conta a história da International Harvester, que nos anos 70 fabricava equipamentos agrícolas. As vendas cresciam pouco e as margens eram menores que as da concorrência. Para resolver o problema, em 1979 seus executivos se dedicaram a cortar custos e a estipular metas de vendas agressivas.

Mas faltou definir que tipo de custo seria eliminado. Os cortes se resumiram a demissões em massa, que levaram a uma greve de seis meses. Sem produtos para vender, as receitas despencaram e a empresa teve de vender 35 de suas 42 fábricas para sobreviver nos cinco anos seguintes.

Um dos desastres foi protagonizado por Douglas Haig, general que na Primeira Guerra ordenou um bombardeio às forças alemãs em Passchendaele, na Bélgica. O risco era destruir diques e inundar o terreno dos ingleses. Haig achou que o moral elevado de sua tropa seria suficiente para transpor o possível obstáculo e não definiu uma alternativa. Três meses depois, os ingleses tinham avançado menos de 10 quilômetros a um custo de 70.000 mortos e 250.000 feridos.