Delegar decisões favorece o crescimento de startups

São Paulo A central telefônica de atendimento é uma área estratégica para a paranaense MadeiraMadeira, loja online de material de construção e acabamento. "Cerca de 60% dos clientes só fecham a compra depois de tirar dúvidas com a gente", diz Daniel Scandian, de 33 anos, sócio da empresa. Fundada em 2009, a MadeiraMadeira cresceu muito depressa — em 2012, estima-se que o faturamento tenha ultrapassado 30 milhões de reais.

As dificuldades comuns no comércio eletrônico vieram com o crescimento . O cliente  pode não receber a mercadoria porque ela foi roubada no meio do caminho. Também não é incomum chegar algo diferente do que ele pediu — ou acha que pediu. Quando isso acontece na MadeiraMadeira, o cliente liga para a central de atendimento para tentar resolver seu problema.

A solução frequentemente depende de alguém tomar uma decisão que pode acarretar custos extras — como uma taxa de urgência para enviar uma remessa ao cliente que está com a obra parada. "Antes, eu me envolvia com a história de cada consumidor", diz Scandian. "Coisas que só eu podia fazer, como contratar executivos , ficavam atrasadas.”

Scandian montou um processo que dá mais autonomia aos funcionários na hora de tomar decisões. Os atendentes podem resolver problemas que envolvam até 1.000 reais. Acima disso, eles devem consultar o gerente, que tem autorização para assinar gastos de até 6.000 reais.

Se o valor for mais elevado, o caso vai parar na mesa do diretor da central de atendimento. "Eu só tenho de arbitrar sobre despesas maiores que 8.000 reais", diz Scandian. "Conseguimos resolver 90% das reclamações no mesmo dia."

Está dando tão certo que Scandian adaptou o processo para todas as áreas da MadeiraMadeira — e amarrou tudo com um programa de bônus e participação nos resultados. "Os funcionários que demonstram capacidade para tomar boas­ decisões podem ser promovidos ou até mesmo vir a ser sócios com o tempo", diz ele.

Delegar é uma das coisas mais difíceis — como evitar que tudo fique parado e, ao mesmo tempo, ter alguma certeza de que as pessoas estão tomando as melhores decisões possíveis?

"É preciso um processo que distribua responsabilidades e poderes ao longo da hierarquia", diz Aníbal Messa, diretor da Temasek Holdings, que investe em startups. "Apenas os casos muito específicos devem chegar à mesa do empreendedor, para que ele possa cuidar dos rumos da empresa."

O primeiro passo é identificar, entre os aspectos mais sensíveis do negócio, aqueles  que requerem algum tipo de decisão. Depois, montar um sistema que defina responsabilidades e limites para cada cargo. Um exemplo hipotético: o dono de uma rede de locadoras pode dar autonomia aos gerentes de loja para que comprem por mês até dez cópias de um mesmo título sem precisar de uma autorização do departamento de compras — desde que o filme esteja entre os dez mais procurados.

Se os graus de autonomia para os cargos estiverem corretos, a empresa não vai virar uma bagunça nem ficar engessada demais. "O processo de decisão precisa ser revisto periodicamente para acompanhar o desenvolvimento da empresa", diz Messa.

São Paulo A central telefônica de atendimento é uma área estratégica para a paranaense MadeiraMadeira, loja online de material de construção e acabamento. "Cerca de 60% dos clientes só fecham a compra depois de tirar dúvidas com a gente", diz Daniel Scandian, de 33 anos, sócio da empresa. Fundada em 2009, a MadeiraMadeira cresceu muito depressa — em 2012, estima-se que o faturamento tenha ultrapassado 30 milhões de reais.

As dificuldades comuns no comércio eletrônico vieram com o crescimento . O cliente  pode não receber a mercadoria porque ela foi roubada no meio do caminho. Também não é incomum chegar algo diferente do que ele pediu — ou acha que pediu. Quando isso acontece na MadeiraMadeira, o cliente liga para a central de atendimento para tentar resolver seu problema.

A solução frequentemente depende de alguém tomar uma decisão que pode acarretar custos extras — como uma taxa de urgência para enviar uma remessa ao cliente que está com a obra parada. "Antes, eu me envolvia com a história de cada consumidor", diz Scandian. "Coisas que só eu podia fazer, como contratar executivos , ficavam atrasadas.”

Scandian montou um processo que dá mais autonomia aos funcionários na hora de tomar decisões. Os atendentes podem resolver problemas que envolvam até 1.000 reais. Acima disso, eles devem consultar o gerente, que tem autorização para assinar gastos de até 6.000 reais.

Se o valor for mais elevado, o caso vai parar na mesa do diretor da central de atendimento. "Eu só tenho de arbitrar sobre despesas maiores que 8.000 reais", diz Scandian. "Conseguimos resolver 90% das reclamações no mesmo dia."

Está dando tão certo que Scandian adaptou o processo para todas as áreas da MadeiraMadeira — e amarrou tudo com um programa de bônus e participação nos resultados. "Os funcionários que demonstram capacidade para tomar boas­ decisões podem ser promovidos ou até mesmo vir a ser sócios com o tempo", diz ele.

Delegar é uma das coisas mais difíceis — como evitar que tudo fique parado e, ao mesmo tempo, ter alguma certeza de que as pessoas estão tomando as melhores decisões possíveis?

"É preciso um processo que distribua responsabilidades e poderes ao longo da hierarquia", diz Aníbal Messa, diretor da Temasek Holdings, que investe em startups. "Apenas os casos muito específicos devem chegar à mesa do empreendedor, para que ele possa cuidar dos rumos da empresa."

O primeiro passo é identificar, entre os aspectos mais sensíveis do negócio, aqueles  que requerem algum tipo de decisão. Depois, montar um sistema que defina responsabilidades e limites para cada cargo. Um exemplo hipotético: o dono de uma rede de locadoras pode dar autonomia aos gerentes de loja para que comprem por mês até dez cópias de um mesmo título sem precisar de uma autorização do departamento de compras — desde que o filme esteja entre os dez mais procurados.

Se os graus de autonomia para os cargos estiverem corretos, a empresa não vai virar uma bagunça nem ficar engessada demais. "O processo de decisão precisa ser revisto periodicamente para acompanhar o desenvolvimento da empresa", diz Messa.