Como crescer e manter a cultura organizacional do negócio

O fundador da Azul, David Neeleman, me disse assim que assumi a presidência da empresa: “Pedro, só quero duas coisas: que as pessoas que trabalhem aqui tenham a melhor experiência profissional da vida delas e que os nossos clientes tenham a melhor experiência de vôo da vida deles”.

Foi assim que pude confirmar o ciclo vicioso que leva, até hoje, a companhia para frente: cliente interno feliz, cliente externo feliz, acionista feliz. Ou seja, se colaboradores gostam de onde trabalham, ficam contentes em servir, os passageiros ficam satisfeitos, a reputação da empresa cresce, os resultados aumentam e todo mundo ganha, repetidamente. Mas, na época, em plena expansão e ainda com uma fusão a caminho, parecia impossível instaurar uma cultura organizacional para chamar de nossa.

Quando a Azul chegou ao Brasil, tínhamos um ambiente multicultural. Ela era formada por americanos e brasileiros de todas as religiões, com a cultura empresarial e educacional de ambos os países. Muito dessa cultura era herdada da Varig, pelas contratações que fizemos – uma empresa que tinha uma história de excelência, mas que passou por uma falência.

Como, para nós, era muito importante olhar para dentro, eu e meus Diretores visitávamos bases aéreas,conversávamos com tripulações, com mecânicos, com os clientes, mantínhamos o diálogo aberto e escutávamos todas as dificuldades e reclamações deles. Só sentindo a temperatura na ponta você consegue identificar as barreiras do seu negócio. Mas, uma vez que sua empresa começa a crescer aceleradamente, como dar essa atenção dedicada, em vez de ser engolido pelo relacionamento com bancos e investidores, fornecedores, etc?

As dores do crescimento

No processo de crescimento, só falta sair sangue do empreendedor . É muito doloroso fazer escolhas. Quando você está em uma expansão acelerada, significa que você atinge o mercado que você finalmente queria e se distancia da essência que te fez nascer. Outras partes que não são do core business vão te chamando para atividades. Antes, você estava em contato direto com sua clientela interna e externa, ou seja, seus funcionários e clientes. Agora, seus compromissos são com dinheiro, recrutamento, equipamento, decisões estratégicas.

Geralmente, os empreendedores escolhem ficar na retaguarda e esquecer a vanguarda, que é mais importante. e é aí que a coisa pode desandar.

Para esses empreendedores, meu primeiro conselho é: delegue. Se não tiver sócios , tenha bons executivos para fazer essas escolhas.
O segundo conselho é: repense os ritos de sua companhia. Que ritos, formais e informais, você cultivava originalmente que podem ser transformados para a escala que você tem hoje?

Resgate sua essência e cultura organizacional original

Mesmo que você tenha passado de repente de um faturamento de 5 para 200 milhões de reais, não tenha medo ou vergonha de voltar à sua origem e resgatar sua essência, porque foi ela que construiu seu sonho. Apenas adapte os ritos para sua expansão. Suponhamos que agora suas lojas estão pelo Brasil inteiro. Se você costumava receber todos os novos integrantes em sua sala, como você vai continuar essa prática com centenas de novos funcionários, com que periodicidade e com que custo? Adianto que este custo vale a pena!

Nessas horas, a presença (real, não virtual) do empreendedor é extremamente importante. Uma recepção com todos os diretores e gerentes presentes em um ambiente descontraído, por exemplo, é um momento mágico onde os novos colaboradores têm a oportunidade de conhecer as pessoas responsáveis, junto com eles, pela companhia.

Melhor ainda se conhecerem suas histórias e crenças, certamente se identificarão, pois é nessa troca que o empreendedor pode engajar pessoas em seu sonho e incentivar comportamentos segundo os valores da empresa, sempre liderando pelo exemplo.

Se você está em fase de expansão e sente que está perdendo a mão quanto à sua cultura organizacional, pause. Esfregue o focinho no balcão, visite pontos de distribuição e escute tudo que seus colaboradores eclientes têm a dizer, de positivo e negativo.

Você pode delegar esse contato que te faz absorver a visão do cliente, porém não abra mão dele totalmente, pois é importante que o empreendedor tenha também essa sensibilidade. Colocar os valores da empresa na parede é uma coisa, mas botar pra rodar é outra – e isso começa por você.

*Pedro Barcellos Janot Marinho é membro do Conselho da Azul Linhas Aéreas Brasileiras. Foi seu primeiro presidente-executivo, entre 2008 e 2012. Fez também o startup da rede de lojas fashion Zara no Brasil. A carreira executiva inclui o Grupo Pão de Açúcar, as Lojas Americanas e a Mesbla. Entre 1987 e 1997, foi Diretor Comercial, responsável pelo turnaround da Cia de Marcas – (Richards). É graduado em Administração de Empresas pela Faculdade Cândido Mendes (RJ), pós-graduado em Recursos Humanos pela PUC-RJ e possui MBA em Negócios pelo IBMEC.

O fundador da Azul, David Neeleman, me disse assim que assumi a presidência da empresa: “Pedro, só quero duas coisas: que as pessoas que trabalhem aqui tenham a melhor experiência profissional da vida delas e que os nossos clientes tenham a melhor experiência de vôo da vida deles”.

Foi assim que pude confirmar o ciclo vicioso que leva, até hoje, a companhia para frente: cliente interno feliz, cliente externo feliz, acionista feliz. Ou seja, se colaboradores gostam de onde trabalham, ficam contentes em servir, os passageiros ficam satisfeitos, a reputação da empresa cresce, os resultados aumentam e todo mundo ganha, repetidamente. Mas, na época, em plena expansão e ainda com uma fusão a caminho, parecia impossível instaurar uma cultura organizacional para chamar de nossa.

Quando a Azul chegou ao Brasil, tínhamos um ambiente multicultural. Ela era formada por americanos e brasileiros de todas as religiões, com a cultura empresarial e educacional de ambos os países. Muito dessa cultura era herdada da Varig, pelas contratações que fizemos – uma empresa que tinha uma história de excelência, mas que passou por uma falência.

Como, para nós, era muito importante olhar para dentro, eu e meus Diretores visitávamos bases aéreas,conversávamos com tripulações, com mecânicos, com os clientes, mantínhamos o diálogo aberto e escutávamos todas as dificuldades e reclamações deles. Só sentindo a temperatura na ponta você consegue identificar as barreiras do seu negócio. Mas, uma vez que sua empresa começa a crescer aceleradamente, como dar essa atenção dedicada, em vez de ser engolido pelo relacionamento com bancos e investidores, fornecedores, etc?

As dores do crescimento

No processo de crescimento, só falta sair sangue do empreendedor . É muito doloroso fazer escolhas. Quando você está em uma expansão acelerada, significa que você atinge o mercado que você finalmente queria e se distancia da essência que te fez nascer. Outras partes que não são do core business vão te chamando para atividades. Antes, você estava em contato direto com sua clientela interna e externa, ou seja, seus funcionários e clientes. Agora, seus compromissos são com dinheiro, recrutamento, equipamento, decisões estratégicas.

Geralmente, os empreendedores escolhem ficar na retaguarda e esquecer a vanguarda, que é mais importante. e é aí que a coisa pode desandar.

Para esses empreendedores, meu primeiro conselho é: delegue. Se não tiver sócios , tenha bons executivos para fazer essas escolhas.
O segundo conselho é: repense os ritos de sua companhia. Que ritos, formais e informais, você cultivava originalmente que podem ser transformados para a escala que você tem hoje?

Resgate sua essência e cultura organizacional original

Mesmo que você tenha passado de repente de um faturamento de 5 para 200 milhões de reais, não tenha medo ou vergonha de voltar à sua origem e resgatar sua essência, porque foi ela que construiu seu sonho. Apenas adapte os ritos para sua expansão. Suponhamos que agora suas lojas estão pelo Brasil inteiro. Se você costumava receber todos os novos integrantes em sua sala, como você vai continuar essa prática com centenas de novos funcionários, com que periodicidade e com que custo? Adianto que este custo vale a pena!

Nessas horas, a presença (real, não virtual) do empreendedor é extremamente importante. Uma recepção com todos os diretores e gerentes presentes em um ambiente descontraído, por exemplo, é um momento mágico onde os novos colaboradores têm a oportunidade de conhecer as pessoas responsáveis, junto com eles, pela companhia.

Melhor ainda se conhecerem suas histórias e crenças, certamente se identificarão, pois é nessa troca que o empreendedor pode engajar pessoas em seu sonho e incentivar comportamentos segundo os valores da empresa, sempre liderando pelo exemplo.

Se você está em fase de expansão e sente que está perdendo a mão quanto à sua cultura organizacional, pause. Esfregue o focinho no balcão, visite pontos de distribuição e escute tudo que seus colaboradores eclientes têm a dizer, de positivo e negativo.

Você pode delegar esse contato que te faz absorver a visão do cliente, porém não abra mão dele totalmente, pois é importante que o empreendedor tenha também essa sensibilidade. Colocar os valores da empresa na parede é uma coisa, mas botar pra rodar é outra – e isso começa por você.

*Pedro Barcellos Janot Marinho é membro do Conselho da Azul Linhas Aéreas Brasileiras. Foi seu primeiro presidente-executivo, entre 2008 e 2012. Fez também o startup da rede de lojas fashion Zara no Brasil. A carreira executiva inclui o Grupo Pão de Açúcar, as Lojas Americanas e a Mesbla. Entre 1987 e 1997, foi Diretor Comercial, responsável pelo turnaround da Cia de Marcas – (Richards). É graduado em Administração de Empresas pela Faculdade Cândido Mendes (RJ), pós-graduado em Recursos Humanos pela PUC-RJ e possui MBA em Negócios pelo IBMEC.