Nem na adolescência Eleonora Pizarro, de 36 anos, dona da Boy Brasil, empresa carioca de entregas de documentos e pequenas encomendas, falou tanto ao telefone como nas últimas semanas. Desde o começo de outubro, ela reserva pelo menos uma hora por dia para contar aos quatro consultores do 1o Choque de Gestão Exame PME como está se saindo em sua lição de casa — fora uns 40 e-mails semanais que eles mandam com cobranças. Eleonora não sabe se aceita um novo cliente que pode não ser rentável? Telefona para Leonardo Toscano, da Excelia, que cuida de gestão e estratégia. Como deve funcionar o sistema de pagamento pelo site? Escreve uma mensagem para Norival Lucio Junior, da BrandMe, responsável pelo marketing. Precisa ter certeza de quais serviços dão mais lucro? Márcio Iavelberg, da Blue Numbers, está pronto a aconselhar nas finanças. Surgiu uma dúvida sobre quem contratar para o recém-criado cargo de gerente adjunto? Hora de recorrer a Henri Vahdat, da Deloitte, que a ajuda a formatar uma política de recursos humanos.

Nas últimas semanas, é com Vahdat que a troca de ideias tem sido mais intensa. Eleonora está tendo de enfrentar uma das maiores dificuldades trazidas pela expansão — atrair e conservar bons funcionários. Atendendo grandes clientes, como a agência de notícias Reuters, a operadora Oi e as lanchonetes KFC, neste ano a Boy Brasil deve faturar 3,3 milhões de reais, 40% mais que em 2009. "Manter o pessoal motivado é fundamental para continuar crescendo", diz Eleonora.

A primeira tarefa foi desenhar um organograma. "A hierarquia não estava definida por escrito e de modo oficial, o que é comum em pequenas e médias empresas", diz Vahdat. "Como as responsabilidades não eram claras, podiam acontecer falhas no atendimento quando surgia algo imprevisto." Eleonora colocou no papel as atribuições para cada um dos oito tipos de cargos. Ela definiu, por exemplo, que os quatro funcionários da expedição devem conferir se as tarefas passadas aos motoqueiros foram, de fato, cumpridas no prazo. "Às vezes, alguma entrega não era feita e eu ficava sabendo quando já não havia como resolver", diz Eleonora. "Não era bem certo a quem cabia esse acompanhamento." Eleonora imprimiu e colou o organograma na parede, perto da recepção, por onde todos os funcionários passam. "Agora, cada um sabe sua função e com quem tirar dúvidas", diz.

A política de recompensas foi repensada. Alguns anos atrás, com o aumento do número de clientes, Eleonora passou a gratificar a equipe. Todos os 155 empregados vinham recebendo valores mensais iguais, independentemente da posição e do salário. O prêmio não dependia da produtividade individual ou de cada setor. "Não funcionava para motivar ninguém", diz Vahdat. "Quem se esforçava mais recebia o mesmo que os outros." Daqui para a frente, cada funcionário terá metas a perseguir. Os motoboys, por exemplo, não poderão esquecer nenhuma entrega. "Quem não cumpri-las receberá uma participação menor", diz Eleonora.

Também faltava na Boy Brasil um plano de carreira. Hoje, alguns dos melhores motoboys da empresa, que recebem até dois salários mínimos, acabam aceitando convites para ganhar mais em outros lugares. "Uns se tornam taxistas, outros conseguem empregos públicos", diz Eleonora. "Eu treinava e investia em gente que depois ia embora." Agora, quem cumprir metas poderá receber um aumento anual de até 3% e ser promovido, quando houver vaga. O objetivo é que cada um tenha certeza da sua posição na hierarquia e a que cargo aspirar. "Para haver motivação, o funcionário tem de saber sua chance de progredir", diz Vahdat.

Eleonora é calma na maior parte do tempo, frequenta academia de ginástica e passeia todos os dias com sua cachorrinha Lara. Nos fins de semana, ela e o marido, Marcio Ferretti, de 40 anos, vão a restaurantes de comida japonesa. Ultimamente, o sono não vinha. Neste ano, chegaram quase ao mesmo tempo cinco grandes clientes, como a Fundação Roberto Marinho e a administradora de planos de saúde Amil. "Foi maravilhoso, mas fiquei ansiosa", diz ela.

Parte desse problema, pelo qual passam vários empreendedores à frente de negócios que ascendem rapidamente, estava no excesso de funções acumuladas por Eleonora. Segundo os consultores, era clara a urgência de ter a seu lado alguém que pudesse tomar decisões na sua ausência. No último mês, ela deu gás na escolha de um gerente adjunto, para quem está passando algumas tarefas suas, como fiscalizar a expedição. Seis candidatos, encaminhados por uma empresa de recursos humanos, foram entrevistados por Eleonora, que, com a ajuda de Vahdat, escolheu um deles.

O novo braço direito é José Olivio Novaes, de 40 anos, que foi gerente de logística de empresas como Jornal do Brasil e Folha de S. Paulo. Na Boy Brasil, ele vai usar essa experiência para caçar custos e estudar como aumentar a produtividade das entregas, o que não era feito. "Recebi duas propostas para trabalhar em São Paulo, mas escolhi a Boy Brasil porque achei apaixonante a ideia de participar de uma empresa que está aprimorando a gestão." Ao que parece, o clima de motivação que Eleonora tanto desejava já começou.