Aprenda com seus erros

Não faz muito tempo, o engenheiro Mauro Kushima, de 54 anos, agia com extremo zelo antes de lançar no mercado um novo produto de sua empresa, a fabricante de embalagens Unibrac, de Itapevi, na Grande São Paulo. Os protótipos eram testados minuciosamente. Ao menor risco de que algo pudesse dar errado, ele e seus funcionários voltavam às pranchetas para rever o projeto.

Kushima via nesse processo trabalhoso a receita para criar embalagens com um apelo comercial para seus clientes, a maioria grandes companhias de transporte e logística. Só havia um problema — às vezes, os concorrentes eram mais rápidos.

"Perdi muito dinheiro investindo no desenvolvimento de ideias que nem chegaram a ver a luz do dia", diz ele. "Percebi que tanto trabalho era, muitas vezes, em vão."

Há pouco mais de três anos, Kushima decidiu mandar às favas o perfeccionismo. Passou a lançar novos produtos sem que eles estivessem completamente desenvolvidos. Desde 2008, foi assim que a Unibrac incluiu no seu catálogo uma caixa blindada para transportar material de valor, além de duas embalagens refrigeradas para medicamentos e alimentos perecíveis.

Para cada uma delas, Kushima recebeu várias reclamações por mau funcionamento ou problemas de projeto. "Já estava combinado que seria assim", afirma ele. "Todo mundo sabia que as embalagens estavam em desenvolvimento." Chegar ao mercado antes da concorrência — e melhorar o produto depois — trouxe bons resultados para a Unibrac.

Cada projeto começou a ser aperfeiçoado de acordo com as sugestões e exigências da clientela, e as novas embalagens hoje respondem por 25% das receitas da empresa, que deve chegar a 30 milhões de reais neste ano — desde 2008, a Unibrac vem crescendo, em média, 20% ao ano.

Dizem que errar é humano — mas para gente como Kushima, é quase uma necessidade. "Para crescer, é preciso ousar, correr o risco de expor um projeto ao fracasso", afirma ele. "Aprender a absorver os erros, recuperar-se deles e aproveitar o aprendizado para seguir em frente é fundamental para um negócio emergente."

Casos como o da Unibrac fazem parte de uma nova tendência no universo das pequenas e médias empresas. Para seus seguidores, os gurus da literatura de negócios que apregoam os méritos de perseguir a excelência têm pouco a dizer — mais importante é, de acordo com essa nova corrente, saber lidar com os erros, inevitáveis num mercado cada vez mais competitivo e que pressiona os empreendedores por mais agilidade nos negócios.

Em parte, a origem desse pensamento vem das empresas de tecnologia do Vale do Silício, que desenvolveram uma cultura de tolerância ao erro a ponto de promover, anualmente, uma conferência batizada de FailCon — na programação, empreendedores bem-sucedidos contam suas histórias de fracasso como forma de inspirar os mais jovens.

"Num mercado agressivo como o que vivemos, quem demora demais é atropelado pelos concorrentes", diz Edson Rigonatti, sócio da paulista Astella, gestora de fundos de investimento em pequenas e médias empresas.

Não que ser leniente com os erros dos funcionários ou com os próprios fracassos seja uma atitude inteligente. Muito pelo contrário. "Mas o empreendedor não pode deixar que o medo de falhar o impeça de experimentar", diz Yuri Gitahy, fundador da Aceleradora, consultoria especializada em pequenas e médias empresas. "Assim, modelos de negócios e ideias sem muito futuro podem ser descartados rapidamente."

O desafio de quem tenta usar os erros a seu favor é impedir que um passo em falso contamine o restante do negócio e ponha a empresa em dificuldades. Como garantir que um pequeno tropeço não tenha consequências desastrosas?

O engenheiro Martin Izarra, de 54 anos, encontrou uma fórmula que lhe permitiu acelerar o desenvolvimento de equipamentos de sua empresa, a paulistana Brapenta, fabricante de máquinas de inspeção industrial, utilizadas por indústrias de setores como alimentos, bebidas e higiene para verificar se há impurezas nas linhas de produção que contaminem seus produtos.

Nos anos 80, Izarra quase foi à falência quando um de seus primeiros projetos, depois de quase dois anos de desen-volvimento, foi rejeitado pelo mercado. "Eu havia perdido muito tempo trabalhando num produto que não atendia ao que a maioria dos clientes precisava", diz Izarra.

Desde então, ele adotou uma estratégia diferente. Hoje, em vez de manter o desenvolvimento restrito aos laboratórios da empresa, ele faz acordos com clientes em potencial para que testem os protótipos e façam sugestões para aprimorar os equipamentos. Em troca, Izarra garante a eles um desconto na compra das máquinas quando estiverem completamente desenvolvidas.

No ano passado, as receitas estimadas da Brapenta foram de 25 milhões de reais, um crescimento de 10% em relação a 2009. "Dividir os custos de desenvolvimento com clientes em potencial tem ajudado a empresa a se expandir mais rapidamente", diz Izarra. "Como as máquinas são testadas em condições reais de trabalho, posso usar isso como argumento para conquistar novos clientes."

Um dos desafios dos empreendedores que precisam aprender a lidar com pequenos fracassos nos negócios é descobrir quando é hora de abandonar uma ideia e seguir adiante. "Para administrar os erros, é preciso, antes de mais nada, reconhecê-los", diz Eric Santos, sócio da SisteMarketing, consultoria especializada em pequenas e médias empresas.

Não se trata apenas de um exercício de humildade. Como saber a hora de decretar que um projeto naufragou? Como ter certeza de que chegou o momento de usar os recursos em ideias mais promissoras e seguir adiante? "O ideal é estabelecer metas para cada projeto, e abandonar aqueles que custam mais caro que o previsto ou demoram mais que o planejado para dar resultados", afirma Santos.

É o que faz o paulistano Marcelo Pugliesi, de 34 anos, sócio da Direct Talk, que produz softwares para atendimento aos clientes. Pelo menos duas vezes por ano, ele e os sócios se reúnem durante um dia inteiro para avaliar o andamento de cada novo projeto. "Dizemos que esse é o encontro dos assassinos de projetos", diz Pugliesi.

Nas reuniões, os sócios da Direct Talk avaliam cada ideia em desenvolvimento de acordo com um conjunto de critérios. Quanto já foi investido e quanto dinheiro ainda é preciso? O que os principais clientes dizem sobre esse software? Ainda é preciso fazer muitas adaptações para criar algo que atenda às necessidades do mercado?

O objetivo desse trabalho é im­pedir que projetos com pouco potencial de crescimento continuem consumindo recursos que a empresa poderia aplicar em ideias mais promissoras. "Não temos receio de começar algo novo, mesmo correndo o risco de estarmos enganados", diz Pugliesi.

"O que nós fazemos é evitar ficar um longo tempo insistindo no erro." Desde 2007, quando as reuniões começaram, a Direct Talk aumentou de 25% para 50% o número de projetos que deram origem a negócios rentáveis. Em 2011, Pugliesi espera que as receitas da empresa cheguem a 30 milhões de reais, 30% mais do que no ano passado.

De certa forma, paira sobre os pequenos e médios negócios a ameaça do que pode ser chamado de " poder das más ideias". É o que acontece quando um projeto sem muito futuro nasce e segue vivo simplesmente porque os funcionários preferem evitar ter de criticar o trabalho dos colegas ou do próprio em­preen­dedor. Nesses casos, é possível que os resultados negativos só apareçam quando muitos recursos já tiverem sido desperdiçados.

Para evitar esse tipo de comportamento, o carioca Edson Mackeenzy, de 29 anos, oferece uma espécie de estabilidade de emprego aos 12 funcionários da Videolog, empresa de armazenamento de vídeos na internet que ele fundou em 2004.

"Quando contrato alguém, aviso que aqui ninguém vai para a rua por assumir os próprios erros ou apontar as falhas que os outros cometeram", diz. Quem faz isso ganha pontos que serão levados em conta nos momentos em que a empresa decide, por exemplo, promover alguém.

A Videolog nasceu há sete anos. Na época, Mackeenzy era dono de uma produtora de vídeos e tinha dificuldade de compartilhar com os clientes, via internet, con­teúdos para aprovação. Hoje, a Videolog fatura em torno de 3 milhões de reais com publicidade e consultoria para empresas que fazem campanhas virais em vídeos na internet.

Entre seus maiores clientes estão os estúdios de cinema Paramount e Sony e o provedor de internet Locaweb. "Prefiro descobrir as falhas do meu negócio quando elas ainda estão no princípio", diz Mackeenzy.

Cancelar um projeto, tirar um produto do mercado ou detonar uma ideia que, a princípio parecia brilhante, não é uma tarefa fácil — principalmente se a decisão representar o desperdício de investimentos em inovação, novas tecnologias ou o tempo de funcionários talentosos.

Para evitar esse tipo de situação, o paraibano Ailton Queiroga, de 52 anos, mantém uma regra conhecida por todos os engenheiros da Compsis, fabricante de sistemas de gerenciamento de tráfego de São José dos Campos, no interior de São Paulo —, é preciso elaborar modelos de negócios alternativos para cada produto ou tecnologia que a empresa começa a desenvolver.

"Sempre tenho um plano B", diz Queiroga. "Assim, se uma ideia mostra não ter futuro, posso reaproveitá-la de outro modo."

Manter portas abertas para reaproveitar uma tecnologia faz parte da história da Compsis. A empresa foi fundada em 1989, quando Queiroga deixou um emprego na fabricante de aviões Embraer para ter o próprio negócio. Seu plano era produzir sistemas eletrônicos de navegação para caças da Força Aérea Brasileira.

"Na época, havia uma proposta do governo de investir em empresas do setor aeroespacial que desenvolvessem equipamentos para modernizar as aeronaves", afirma ele. "O projeto nunca decolou e tive de descobrir como aproveitar o que havíamos desenvolvido para que a empresa não quebrasse."

Em busca de novos mercados, Quei­roga procurou montadoras de automóveis, que, na época, precisavam de fornecedores para testar os sistemas eletrônicos de seus carros. O primeiro cliente foi a General Motors. A partir daí, a Compsis criou quatro braços de atuação, um deles para o setor de monitoramento de frotas de veículos, hoje responsável por 60% das receitas, estimadas em 40 milhões de reais.

Hoje, Queiroga trabalha na criação de um sistema para gerenciar o tráfego de ônibus em capitais, como São Paulo, Rio de Janeiro e Belo Horizonte. "Abracei esse projeto porque acredito que o poder público terá de investir em transporte de massa nos próximos anos", afirma.

E se esses investimentos públicos jamais saírem do papel? "Posso adaptar a tecnologia e vendê-la para grandes redes de estacionamento. Não tem como errar", diz ele.

Não faz muito tempo, o engenheiro Mauro Kushima, de 54 anos, agia com extremo zelo antes de lançar no mercado um novo produto de sua empresa, a fabricante de embalagens Unibrac, de Itapevi, na Grande São Paulo. Os protótipos eram testados minuciosamente. Ao menor risco de que algo pudesse dar errado, ele e seus funcionários voltavam às pranchetas para rever o projeto.

Kushima via nesse processo trabalhoso a receita para criar embalagens com um apelo comercial para seus clientes, a maioria grandes companhias de transporte e logística. Só havia um problema — às vezes, os concorrentes eram mais rápidos.

"Perdi muito dinheiro investindo no desenvolvimento de ideias que nem chegaram a ver a luz do dia", diz ele. "Percebi que tanto trabalho era, muitas vezes, em vão."

Há pouco mais de três anos, Kushima decidiu mandar às favas o perfeccionismo. Passou a lançar novos produtos sem que eles estivessem completamente desenvolvidos. Desde 2008, foi assim que a Unibrac incluiu no seu catálogo uma caixa blindada para transportar material de valor, além de duas embalagens refrigeradas para medicamentos e alimentos perecíveis.

Para cada uma delas, Kushima recebeu várias reclamações por mau funcionamento ou problemas de projeto. "Já estava combinado que seria assim", afirma ele. "Todo mundo sabia que as embalagens estavam em desenvolvimento." Chegar ao mercado antes da concorrência — e melhorar o produto depois — trouxe bons resultados para a Unibrac.

Cada projeto começou a ser aperfeiçoado de acordo com as sugestões e exigências da clientela, e as novas embalagens hoje respondem por 25% das receitas da empresa, que deve chegar a 30 milhões de reais neste ano — desde 2008, a Unibrac vem crescendo, em média, 20% ao ano.

Dizem que errar é humano — mas para gente como Kushima, é quase uma necessidade. "Para crescer, é preciso ousar, correr o risco de expor um projeto ao fracasso", afirma ele. "Aprender a absorver os erros, recuperar-se deles e aproveitar o aprendizado para seguir em frente é fundamental para um negócio emergente."

Casos como o da Unibrac fazem parte de uma nova tendência no universo das pequenas e médias empresas. Para seus seguidores, os gurus da literatura de negócios que apregoam os méritos de perseguir a excelência têm pouco a dizer — mais importante é, de acordo com essa nova corrente, saber lidar com os erros, inevitáveis num mercado cada vez mais competitivo e que pressiona os empreendedores por mais agilidade nos negócios.

Em parte, a origem desse pensamento vem das empresas de tecnologia do Vale do Silício, que desenvolveram uma cultura de tolerância ao erro a ponto de promover, anualmente, uma conferência batizada de FailCon — na programação, empreendedores bem-sucedidos contam suas histórias de fracasso como forma de inspirar os mais jovens.

"Num mercado agressivo como o que vivemos, quem demora demais é atropelado pelos concorrentes", diz Edson Rigonatti, sócio da paulista Astella, gestora de fundos de investimento em pequenas e médias empresas.

Não que ser leniente com os erros dos funcionários ou com os próprios fracassos seja uma atitude inteligente. Muito pelo contrário. "Mas o empreendedor não pode deixar que o medo de falhar o impeça de experimentar", diz Yuri Gitahy, fundador da Aceleradora, consultoria especializada em pequenas e médias empresas. "Assim, modelos de negócios e ideias sem muito futuro podem ser descartados rapidamente."

O desafio de quem tenta usar os erros a seu favor é impedir que um passo em falso contamine o restante do negócio e ponha a empresa em dificuldades. Como garantir que um pequeno tropeço não tenha consequências desastrosas?

O engenheiro Martin Izarra, de 54 anos, encontrou uma fórmula que lhe permitiu acelerar o desenvolvimento de equipamentos de sua empresa, a paulistana Brapenta, fabricante de máquinas de inspeção industrial, utilizadas por indústrias de setores como alimentos, bebidas e higiene para verificar se há impurezas nas linhas de produção que contaminem seus produtos.

Nos anos 80, Izarra quase foi à falência quando um de seus primeiros projetos, depois de quase dois anos de desen-volvimento, foi rejeitado pelo mercado. "Eu havia perdido muito tempo trabalhando num produto que não atendia ao que a maioria dos clientes precisava", diz Izarra.

Desde então, ele adotou uma estratégia diferente. Hoje, em vez de manter o desenvolvimento restrito aos laboratórios da empresa, ele faz acordos com clientes em potencial para que testem os protótipos e façam sugestões para aprimorar os equipamentos. Em troca, Izarra garante a eles um desconto na compra das máquinas quando estiverem completamente desenvolvidas.

No ano passado, as receitas estimadas da Brapenta foram de 25 milhões de reais, um crescimento de 10% em relação a 2009. "Dividir os custos de desenvolvimento com clientes em potencial tem ajudado a empresa a se expandir mais rapidamente", diz Izarra. "Como as máquinas são testadas em condições reais de trabalho, posso usar isso como argumento para conquistar novos clientes."

Um dos desafios dos empreendedores que precisam aprender a lidar com pequenos fracassos nos negócios é descobrir quando é hora de abandonar uma ideia e seguir adiante. "Para administrar os erros, é preciso, antes de mais nada, reconhecê-los", diz Eric Santos, sócio da SisteMarketing, consultoria especializada em pequenas e médias empresas.

Não se trata apenas de um exercício de humildade. Como saber a hora de decretar que um projeto naufragou? Como ter certeza de que chegou o momento de usar os recursos em ideias mais promissoras e seguir adiante? "O ideal é estabelecer metas para cada projeto, e abandonar aqueles que custam mais caro que o previsto ou demoram mais que o planejado para dar resultados", afirma Santos.

É o que faz o paulistano Marcelo Pugliesi, de 34 anos, sócio da Direct Talk, que produz softwares para atendimento aos clientes. Pelo menos duas vezes por ano, ele e os sócios se reúnem durante um dia inteiro para avaliar o andamento de cada novo projeto. "Dizemos que esse é o encontro dos assassinos de projetos", diz Pugliesi.

Nas reuniões, os sócios da Direct Talk avaliam cada ideia em desenvolvimento de acordo com um conjunto de critérios. Quanto já foi investido e quanto dinheiro ainda é preciso? O que os principais clientes dizem sobre esse software? Ainda é preciso fazer muitas adaptações para criar algo que atenda às necessidades do mercado?

O objetivo desse trabalho é im­pedir que projetos com pouco potencial de crescimento continuem consumindo recursos que a empresa poderia aplicar em ideias mais promissoras. "Não temos receio de começar algo novo, mesmo correndo o risco de estarmos enganados", diz Pugliesi.

"O que nós fazemos é evitar ficar um longo tempo insistindo no erro." Desde 2007, quando as reuniões começaram, a Direct Talk aumentou de 25% para 50% o número de projetos que deram origem a negócios rentáveis. Em 2011, Pugliesi espera que as receitas da empresa cheguem a 30 milhões de reais, 30% mais do que no ano passado.

De certa forma, paira sobre os pequenos e médios negócios a ameaça do que pode ser chamado de " poder das más ideias". É o que acontece quando um projeto sem muito futuro nasce e segue vivo simplesmente porque os funcionários preferem evitar ter de criticar o trabalho dos colegas ou do próprio em­preen­dedor. Nesses casos, é possível que os resultados negativos só apareçam quando muitos recursos já tiverem sido desperdiçados.

Para evitar esse tipo de comportamento, o carioca Edson Mackeenzy, de 29 anos, oferece uma espécie de estabilidade de emprego aos 12 funcionários da Videolog, empresa de armazenamento de vídeos na internet que ele fundou em 2004.

"Quando contrato alguém, aviso que aqui ninguém vai para a rua por assumir os próprios erros ou apontar as falhas que os outros cometeram", diz. Quem faz isso ganha pontos que serão levados em conta nos momentos em que a empresa decide, por exemplo, promover alguém.

A Videolog nasceu há sete anos. Na época, Mackeenzy era dono de uma produtora de vídeos e tinha dificuldade de compartilhar com os clientes, via internet, con­teúdos para aprovação. Hoje, a Videolog fatura em torno de 3 milhões de reais com publicidade e consultoria para empresas que fazem campanhas virais em vídeos na internet.

Entre seus maiores clientes estão os estúdios de cinema Paramount e Sony e o provedor de internet Locaweb. "Prefiro descobrir as falhas do meu negócio quando elas ainda estão no princípio", diz Mackeenzy.

Cancelar um projeto, tirar um produto do mercado ou detonar uma ideia que, a princípio parecia brilhante, não é uma tarefa fácil — principalmente se a decisão representar o desperdício de investimentos em inovação, novas tecnologias ou o tempo de funcionários talentosos.

Para evitar esse tipo de situação, o paraibano Ailton Queiroga, de 52 anos, mantém uma regra conhecida por todos os engenheiros da Compsis, fabricante de sistemas de gerenciamento de tráfego de São José dos Campos, no interior de São Paulo —, é preciso elaborar modelos de negócios alternativos para cada produto ou tecnologia que a empresa começa a desenvolver.

"Sempre tenho um plano B", diz Queiroga. "Assim, se uma ideia mostra não ter futuro, posso reaproveitá-la de outro modo."

Manter portas abertas para reaproveitar uma tecnologia faz parte da história da Compsis. A empresa foi fundada em 1989, quando Queiroga deixou um emprego na fabricante de aviões Embraer para ter o próprio negócio. Seu plano era produzir sistemas eletrônicos de navegação para caças da Força Aérea Brasileira.

"Na época, havia uma proposta do governo de investir em empresas do setor aeroespacial que desenvolvessem equipamentos para modernizar as aeronaves", afirma ele. "O projeto nunca decolou e tive de descobrir como aproveitar o que havíamos desenvolvido para que a empresa não quebrasse."

Em busca de novos mercados, Quei­roga procurou montadoras de automóveis, que, na época, precisavam de fornecedores para testar os sistemas eletrônicos de seus carros. O primeiro cliente foi a General Motors. A partir daí, a Compsis criou quatro braços de atuação, um deles para o setor de monitoramento de frotas de veículos, hoje responsável por 60% das receitas, estimadas em 40 milhões de reais.

Hoje, Queiroga trabalha na criação de um sistema para gerenciar o tráfego de ônibus em capitais, como São Paulo, Rio de Janeiro e Belo Horizonte. "Abracei esse projeto porque acredito que o poder público terá de investir em transporte de massa nos próximos anos", afirma.

E se esses investimentos públicos jamais saírem do papel? "Posso adaptar a tecnologia e vendê-la para grandes redes de estacionamento. Não tem como errar", diz ele.