Ilustrada com o desenho de um vidrinho, a placa vermelha do Sabin, rede de laboratórios de análises clínicas da Região Centro-Oeste, está em todo canto de Brasília. Com faturamento estimado em cerca de 280 milhões de reais por ano, o Sabin foi criado quase três décadas atrás pelas bioquímicas Janete Vaz, de 59 anos, e Sandra Costa, de 62.

As duas são antigas amigas. "Nossos filhos brincaram muito juntos", diz Sandra. E depois de sócias? "Nunca aconteceu de terminarmos
o dia com algum desentendimento importante." Neste depoimento, as duas contam como a rede conseguiu crescer tanto num setor em que a concorrência com grandes empresas é tão acirrada.

"Janete e eu nos conhecemos em 1980, quando trabalhávamos num laboratório de Brasília. Como ela, sou formada em bioquímica. Havia me mudado para Brasília para acompanhar meu marido, mas sonhava em empreender.

Meu exemplo era minha mãe, uma costureira de Inhapim, no interior de Minas, que conseguiu fundar o próprio ateliê. Ainda criança, eu a ajudava comprando tecidos e materiais em cidades vizinhas.

Na década de 80, já em Brasília, além de meu emprego, eu era sócia de uma drogaria, mas não me sentia realizada. Janete propôs que abríssemos um laboratório. Topei." (Sandra Costa)

"Parte dos primeiros equipamentos do Sabin foi de segunda mão. Li um anúncio nos classificados do jornal — "Vendo equipamento completo para laboratório" — e liguei para saber o preço. Estavam à venda um microscópio, uma centrífuga e alguns recipientes de vidro.

Compramos e parcelamos em seis vezes. Quando começamos o negócio, tínhamos apenas duas funcionárias: uma recepcionista e uma coletora. Foi uma loucura. Eu tinha dois filhos e, no início, não larguei o outro emprego. Ficava com meus meninos apenas 15 minutos por dia. Mandava um ler um trecho da Bíblia enquanto fazia perguntas da lição de casa ao outro." (Janete Vaz)

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"Com o passar dos anos, graças a muito trabalho duro, algumas dificuldades diminuíram, e o Sabin foi crescendo. Acho que boa parte do sucesso tem a ver com uma busca sincera para melhorar sempre. Quando algum cliente nos procurava solicitando um exame que não fazíamos, não desistíamos — não descansávamos até encontrar um jeito de oferecê-lo. 

Também temos um cuidado obsessivo com os detalhes, por menores que pareçam. É algo feminino. Lembro que, logo no início, eu queria que o envelope do laudo fosse bem-feito e bonito. Se posso melhorar algo, por que não melhorar, ainda que seja apenas um envelope? 

Há valores essenciais para o Sabin. Não dá para negociá-los. A pontualidade é um deles. Temos um lema que diz que 7 horas não é 7h01. Às 7 horas, o cliente já se arrumou e está em jejum, com fome e preocupado com o horário em que vai chegar ao trabalho. É por tudo isso que a recepcionista tem de começar a atender às 7 horas — não às 7h01." (Sandra)

"Ao longo do tempo, o Sabin foi criando uma cultura empresarial com valores interessantes. Mas até 2000 tudo era muito intuitivo. Tínhamos nove unidades, e era hora de começar a crescer de verdade. Precisávamos deixar a casa perfeitamente em ordem e melhorar a gestão. 

Buscamos ajuda da Fundação Dom Cabral. Obtivemos certificações em gestão, em recursos humanos e em responsabilidade social e ambiental. Também começamos a pensar no processo de sucessão. Nossos filhos assumiriam o negócio? Quando deixaríamos o dia a dia da empresa?

Passamos a elaborar estratégias de curto, médio e longo prazo e montamos um conselho de administração. Criamos políticas de recursos humanos, como planejamento de carreira e programas de qualidade de vida. Um deles ajuda nossos colaboradores a administrar seu dinheiro.

Temos uma equipe de psicólogos e economistas para orientá-los. Às vezes, ajudamos na negociação das dívidas. Quem tem problemas financeiros não consegue se concentrar no trabalho. É nosso papel ajudar." (Janete)

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"Além das políticas de recursos humanos, incentivamos fortemente a pesquisa no Sabin. Nossos funcionários podem utilizar as instalações dos laboratórios para desenvolver aqui seus trabalhos acadêmicos. Também negociamos horários flexíveis, para que eles não percam as aulas de mestrado ou doutorado. 

Pesquisadores externos podem submeter projetos ao Sabin. Se aprovados, damos o suporte de análise laboratorial e depois encaminhamos os dados coletados ao pesquisador. 

Em 2011, a endocrinologista Luciana Naves usou nosso laboratório para investigar mutações genéticas em tumores na hipófise. Fez descobertas que podem ajudar no retardo do desenvolvimento da doença. Com a pesquisa, ela recebeu o prêmio Latin American Novartis Oncology Scientifc Award de melhor trabalho de neuroendocrinologia. Poder ajudá-la foi uma grande honra para nós.

Pesquisa e tecnologia são duas chaves para o crescimento do Sabin. Queremos ter os melhores equipamentos. Fomos os primeiros a trazer para o Brasil a LabCell, uma esteira que nos permite entregar os exames mais rapidamente com um monitoramento de qualidade muito rígido.

Lembro que, numa visita a um laboratório nos Estados Unidos, quando disse que tínhamos uma esteira igual àquela, o proprietário ficou estarrecido e me perguntava: "This one? Are you sure?" (Esta aqui? Tem certeza?)." (Sandra)

"No início do sabin, Brasília era uma terra repleta de oportunidades ainda inexploradas. Havia muito mercado. Os grandes laboratórios estavam mais concentrados no Sudeste, enquanto crescíamos por aqui e nos tornávamos uma marca forte no Centro-Oeste. Quando essas empresas chegaram, éramos os líderes locais.

Podemos não ser grandes pelos padrões internacionais, mas na Região Centro-Oeste somos os maiores. E o pioneirismo geográfco tem muito valor no setor de laboratórios.

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Em 2009, começamos a sofrer assédio de grupos do Sudeste. O setor de laboratórios vinha se consolidando. Estava aumentando o número de fundos e de concorrentes que queriam comprar o Sabin. Todo dia recebíamos uma proposta. Mas não queríamos vender. Por isso, começamos a planejar nossa expansão.

Em 2012, partimos para as aquisições. Tínhamos dinheiro em caixa e fizemos tudo com recursos próprios. Compramos empresas em mercados novos e ainda não tão visados, como Uberaba, Pará, Salvador, Palmas e Manaus. Chegamos a 118 unidades.

Sandra e eu estamos, aos poucos, deixando os problemas do dia a dia para nos dedicarmos às estratégias. Em março de 2013, assumimos de vez o conselho de administração. Fizemos uma eleição para escolher o novo presidente. Num encontro com gerentes e diretores, disse a todos: "Qualquer um de vocês poderá ser o presidente do Sabin".

Pedi para que eles votassem em dois nomes. Fiz isso porque sei que a pessoa ia fazer uma escolha emocional, afetiva. Na outra, pesaria a razão. A presidente escolhida foi Lídia Abdalla, bioquímica muito competente que trabalha conosco há 14 anos. Foi uma decisão democrática, que deixou uma lição para nós.

Aqui, valorizamos o mérito e queremos que todos cresçam com a gente. Será que isso seria possível se vendêssemos a empresa a alguma gigante do Sudeste, por exemplo? Acho que não. É por isso que, por enquanto, não pensamos em vender nosso negócio.

Continuo recebendo e-mails e mensagens de fundos e concorrentes interessados na aquisição. Mas pelo celular sempre escrevo nossa resposta-padrão: "Não estamos interessadas". " (Janete)