Um ano sem chefes: Zappos conta o que mudou na empresa

São Paulo - Pouco mais de um ano depois de abolir os chefes, a Zappos ainda está experimentando ideias para aumentar a eficiência da empresa.

A companhia de comércio eletrônico de roupas e calçados adotou a Holacracia como modelo organizacional em janeiro do ano passado. O formato estrutura a companhia com base nas funções que ela necessita, com equipes provisórias, e não em cargos fixos.

A transição não foi fácil – nem instantânea. Até recentemente, alguns departamentos da empresa ainda operavam segundo a ordem anterior, com hierarquia rígida, disse Brironi Alex, membro do Time de Implementação da Holacracia em entrevista a EXAME.com.

Foi preciso que o presidente, Tony Hsieh, enviasse um comunicado a todos para acelerar o caminho para a Holacracia. Cerca de 200 pessoas, das 1.500 que trabalham na companhia, pediram demissão da empresa nesse período.

Entre os desafios para a mudança, estão mudar a mentalidade da empresa e criar formas para que os funcionários evoluam na carreira, disse Alex.

Confira abaixo a entrevista de Brironi Alex a EXAME.com.

EXAME.com - Desde a adoção da Holacracia, quais lições a empresa aprendeu com o modelo?

Brironi Alex - Ainda há algumas pessoas aprendendo o processo, mas a maior parte da companhia já começou a transição. Aprendemos muitas coisas pelo caminho.

A estrutura das reuniões da Holacracia é bem diferente do que estamos acostumados, e está levando tempo para nos ajustarmos.

Aprendemos também que Holacracia é um processo de aprendizagem contínuo, na prática. Então, transformamos o nosso treinamento em algo mais prático.

Agora, temos um treinamento de três dias, para nossos funcionários, no qual eles conseguem praticar a estrutura de reuniões, observar cenários e discutir o processo.

EXAME.com - Quais foram os maiores desafios enfrentados na transição?

Brironi Alex - Mudança de mentalidade está sendo um desafio. Nessa nova estrutura, autoridade é distribuída entre detentores de diversas funções, ao invés de uma única pessoa mandar.

Aqueles que não estão acostumados a se manifestar e possuir essa autoridade tiveram que subir um degrau. E aqueles que estavam acostumados demais a afirmar sua autoridade sobre os outros tiveram que descer um degrau.

Também descobrimos que funcionalidade cruzada (equipes multidisciplinares, organizadas para um projeto específico) é algo difícil de solucionar na nossa empresa. Ainda estamos testando formas para sermos o mais eficiente possível.

EXAME.com - Recentemente, o presidente Tony Hsieh enviou um comunicado a todos, pedindo que acelerassem a transição em direção à Holacracia. Por que essa mudança levou tanto tempo? O que estava atrasando o processo?

Brironi Alex - Como uma organização, estávamos operando com um pé em cada modelo. Os departamentos de tecnologia e marketing, por exemplo, não sentiam tanto a urgência de transição, uma vez que ela não era obrigatória.

E ainda havia outros projetos competindo por nosso tempo e energia. Eles foram priorizados e, por sua parte, a Holacracia ficou suspensa por um tempo.

Com algumas pessoas praticando a Holacracia e outras com pouca ou nenhuma experiência, era como falar duas línguas diferentes. Mais do que nunca, a finalização da mudança foi para nos alinhar como empresa.

EXAME.com - Quase210 funcionários se demitiramdepois da mudança para a Holacracia. Por que você acredita que pediram demissão?

Brironi Alex - 210 funcionários realmente aceitaram a oferta de demissão, mas atribuir isso a uma mudança para a Holacracia seria um erro.

Tive muitas conversas com as pessoas que saíram, e as decisões das pessoas têm relação com o timing. A proposta de demissão era uma oportunidade para alguns, para viajar, se realocar no trabalho, perseguir outras paixões (como abrir uma empresa) ou simplesmente se aposentar.

A mudança de direção da empresa parece ser uma parte muito pequena da razão pela qual saíram.

EXAME.com - Os pedidos de demissão significam que a Holacracia não funciona?

Brironi Alex - De forma alguma. O número de pessoas que saíram da empresa não está diretamente relacionado ao sistema que estamos usando, então eu não faria essa suposição ainda.

EXAME.com - Uma das preocupações dos funcionários,segundo o Wall Street Journal, é que eles não sabem como conseguirão avançar na carreira sem controle de um gestor. Como isso pode ser solucionado?

Brironi Alex - Nada está escrito em pedra, em relação ao progresso dos nossos funcionários, mas estamos buscando algo mais fluido, menos linear. Como consequência, estamos testando um monte de ideias legais, mais em linha com auto-organização.

Uma das ideias é “badging”, um sistema baseado em contribuições e habilidades. Essas opções, se funcionarem, serão mais adequadas para indivíduos.

Em um futuro próximo, os resultados e contribuições do trabalho de todos serão avaliados, para ver se seu pagamento é justificado.

EXAME.com - A autogestão, ou trabalhar sem um chefe, é para todos? É um sistema adequado para qualquer empresa?

Brironi Alex - Não acredito nisso. Como diz o ditado, “nem tudo é para todo mundo”. Em alguns casos, é uma questão de personalidade. Algumas pessoas preferem autonomia no trabalho. Outras preferem direções, passo a passo, do que elas deveriam fazer, o que também é normal.

Cada um de nós precisa achar o que é adequado para nós e para o modo que trabalhamos.

2. Achar que os funcionários não conseguem lidar com a verdade

2 /12(Getty Images)

3. Culpar chefes superiores

3 /12(Thinkstock/stokkete)

4. Achar que as pessoas têm sorte de estar no emprego

4 /12(Marcelo Spatafora/EXAME.com)

A crença de que quando uma economia vai mal as pessoas devem se sentir felizes por terem uma posição estável, ainda que não seja a ideal, não é uma verdade absoluta.

A Robert Half lembra que funcionários talentosos sempre têm opções no mercado e que perdê-los não é uma boa estratégia.

5. Fazer reuniões demais

5 /12(Thinkstock)

Uma pesquisa da consultoria revelou que 27% dos trabalhadores acham que as reuniões são a maior fonte de desperdício de tempo no emprego.

Por isso, é recomendado reunir a equipe só quando realmente há necessidade.

6. Transformar o trabalho em uma "missão impossível"

6 /12(alphaspirit/Thinkstock)

Com demissões e cortes no orçamento, é comum que um funcionário passe a acumular o trabalho de outros dois ou três. Se isso acontecer, aconselha a Robert Half, o ideal é determinar quais tarefas são críticas e manter o foco nelas.

As secundárias devem ser executadas por profissionais temporários ou adiadas para evitar sobrecargas.

7. Fazer somente as coisas seguras

7 /12(psphotograph/ThinkStock)

Em momentos de incerteza, trabalhar só com as fórmulas já reconhecidas e comprovadas pode ser tentador. Mas, fazer só o que é seguro não leva nenhuma empresa a chegar muito longe, lembra a consultoria.

O recomendado é assumir riscos calculados e explorar novas possibilidades para conseguir manter as vantagens competitivas.

8. Reprimir o pensamento crítico

8 /12(GettyImages)

Calar as perguntas mais difíceis não resolve momentos turbulentos. São elas que podem acabar trazendo soluções para o clima econômico desafiador, pondera a Robert Half.

9. Não considerar os efeitos da economia sobre os clientes

9 /12(Thinkstock)

Crises econômicas não trazem só dificuldades. Para algumas empresas, elas podem ser um impulso.

Segundo a consultoria, pesquisar e compreender o que os clientes consideram como valor agregado pode ajudar companhias a adaptarem melhor seus produtos e serviços aos novos tempos.

10. Sacrificar a qualidade

10 /12(DragonImages/Thinkstock)

Funcionários superocupados erram mais. Enchê-los de tarefas pode afetar negativamente a qualidade do trabalho e criar padrões inferiores difíceis de se reverter quando a crise passar.

Quando um problema surge, é necessário dedicar tempo a identificar a sua fonte e corrigi-lo, atenta a consultoria.

11. Agora conheça o caminho para formar um líder

11 /12(ThinkStock)

Os sete passos para formar um líder de sucesso, segundo o IMD