Saber o valor do salário do seu chefe pode fazer com que você trabalhe bem mais — ou bem menos

Atinja as metas trimestrais e você receberá um bônus. Cumpra a cota anual e você terá um aumento. Fracasse em ambas as metas e você pode ter que pagar por isso.

Embora as empresas do setor privado possam usar incentivos e ameaças para melhorar a motivação e o desempenho dos funcionários, os gerentes do setor público geralmente não conseguem oferecer salários atrelados ao desempenho e enfrentam dificuldades em demitir funcionários com baixo desempenho.

Em vez disso, essas organizações geralmente dependem de incentivos de promoção. Para ganhar um salário mais alto, dizem aos trabalhadores que devem trabalhar mais para assim subir na carreira.

Erika Deserranno, professora associada de economia gerencial e ciências da decisão da Kellogg, queria saber até que ponto essa abordagem realmente funcionava. Havia pouca pesquisa que respaldasse a noção de que as promoções meritocráticas— e o aumento salarial associado a elas — atuam como um forte incentivo para os trabalhadores.

Assim, para descobrir o que se passava, Deserranno conduziu um experimento em um programa de saúde comunitária relativamente novo administrado pelo Ministério da Saúde e Saneamento de Serra Leoa.

Em parceria com Philipp Kastrau, da IDinsight e Gianmarco León-Ciliotta da Universidade Pompeu Fabra, o grupo testou um novo sistema de promoção que vinculava as promoções ao desempenho. A equipe também estudou o que acontecia quando os trabalhadores tomavam conhecimento do salário de seus supervisores, como uma tentativa destinada a motivar o avanço.

Os resultados retrataram uma imagem mais nítida. Para os trabalhadores sob o novo sistema de promoção que tomaram conhecimento dos salários dos seus chefes, o desempenho melhorou, e os maiores aumentos emanaram dos funcionários com o melhor desempenho.

No entanto, para os ainda não incluídos no novo sistema, vinculando as promoções ao desempenho, ficar a par dos salários de seus supervisores muitas vezes levaram a um baixo nível de moral e menor produtividade.

Os resultados podem ter implicações não apenas para o setor público, mas também para o privado, onde persistem as lacunas de gênero e raça na promoção. Embora grande parte do setor privado seja ostensivamente meritocrática, mulheres e trabalhadores não brancos são frequentemente excluídos da meritocracia, e isso significa que podem se sentir menos motivados para dar o seu melhor.

Consequentemente, podem sair pela culatra as medidas destinadas a incentivar um forte desempenho, destacando as vantagens do avanço. "A tendência das empresas é aumentar os salários dos funcionários de alto nível sem pensar no efeito que isso tenha sobre os subordinados", diz Deserranno. "Para motivar os funcionários, é preciso que um sistema seja inteiramente meritocrático para promoções e progressão salarial".

Criação de um novo sistema meritocrático

A Serra Leoa, um dos países mais pobres do mundo, enfrenta diversos desafios de saúde pública, incluindo altas taxas de mortalidade materna e infantil. Para ajudar a transformar esse cenário para a melhor, em 2017 o Ministério da Saúde e Saneamento de Serra Leoa criou um programa nacional de Agentes Comunitários de Saúde.

O programa instituiu unidades regionais de saúde com médicos e enfermeiros, que também incluem um grupo de 8 a 10 agentes comunitários de saúde e um supervisor de pares.

Os agentes comunitários de saúde consultam as famílias de um vilarejo, oferecendo formação em saúde, cuidados médicos básicos e encaminhamentos para clínicas médicas. Tanto os agentes comunitários de saúde quanto seus supervisores trabalham meio período e normalmente têm outra ocupação, como agricultura ou comércio.

Os trabalhadores ganham cerca de US$ 17,50 por mês em sua função, enquanto os supervisores ganham cerca de US$ 29,20, 67% a mais do que os trabalhadores. Os cargos de supervisor só ficam vagos quando os supervisores se aposentam (geralmente ao atingir os 55 anos de idade) e são preenchidos por um dos agentes comunitários de saúde do grupo.

Historicamente, essa promoção não era ligada ao desempenho; há uma percepção generalizada de que a promoção se destina a quem está melhor conectado ao chefe da unidade regional de saúde.

Para descobrir se a mudança do sistema de promoção de favoritismo para uma meritocracia melhoraria o desempenho dos funcionários, no quarto trimestre de 2018 Deserranno e sua equipe realizaram um experimento com mais de 2.000 agentes comunitários de saúde e seus 372 supervisores:

• Os trabalhadores foram aleatoriamente designados a um dos quatro grupos do experimento.
• Metade dos profissionais de saúde foi informada de que faria parte de um novo sistema meritocrático no qual as promoções para supervisor estariam vinculadas ao desempenho como agente comunitário de saúde
• Enquanto isso, a outra metade permaneceria com o mesmo sistema existente
• Desses dois grupos, metade dos trabalhadores comunitários foi informada sobre o salário de seu supervisor e a outra metade não.

A promessa de possível promoção

Para estabelecer uma medida de linha de base do desempenho do trabalhador, Deserranno e sua equipe pediram aos supervisores que fornecessem uma avaliação inicial de cada agente comunitário de saúde, classificando-os decrescentemente, do melhor ao pior.

Os agentes comunitários de saúde também foram entrevistados sobre suas percepções a respeito da meritocracia dentro do sistema e solicitados a adivinhar quanto seus supervisores ganhavam por mês. Em seguida, dez meses após o início do experimento a equipe entrevistou as famílias nas áreas designadas para ver como o número e a duração das consultas haviam mudado.

Eles descobriram que o novo sistema de promoção meritocrática aumentou o número de consultas em 22% tanto no grupo que tomou conhecimento do salário de seu supervisor quanto no grupo que desconhecia tal salário. No geral, a duração das consultas também aumentou em 15%.

As melhorias foram particularmente significativas entre os trabalhadores com melhor desempenho (conforme a classificação de seus supervisores), que aumentaram em 38% o número de consultas. A promessa de uma possível promoção também pare proporcionar uma motivação real: os trabalhadores cujos supervisores se aposentariam nos próximos dois anos aumentaram em 45% o número de consultas.

“Isso mostra que os melhores trabalhadores agora estavam mais motivados a se esforçar mais, uma vez que isso pode levar a uma promoção”, diz Deserranno. “É na verdade uma competição. Apenas o melhor será recompensado. Embora esse aumento tenha se concentrado no topo da hierarquia, o sistema meritocrático não reduziu o desempenho dos trabalhadores de baixo escalão. Ninguém tem incentivo para se esforçar menos”.

A promessa de salários mais elevados também afetou o aumento do número de consultas. Os agentes sob o novo sistema meritocrático que subestimaram o salário de seu supervisor, e mais tarde descobriram que era mais do que o valor por eles expresso, aumentaram em 23% as consultas.

Enquanto isso, sob o antigo sistema não meritocrático, ter conhecimento do salário do supervisor teve efeitos mistos. As expectativas sobre os salários dos supervisores foram importantes: o padrão dos funcionários que superestimaram ou que adivinharam certo não mudou. No entanto, os que subestimaram o salário do supervisor e depois descobriram que o valor era maior do que pensavam, diminuíram em 27% o número de consultas.

“Eles estão bravos", diz Deserranno. “Eles acham que o supervisor ganha mais do que eles e não há como conseguir um emprego de supervisor se dedicando mais. E quando estão insatisfeitos, fazem menos consultas. Foi surpreendente constatar o quanto os trabalhadores sem meritocracia estavam realmente descontentes com a progressão salarial. A redução no número das consultas foi igual ao aumento das consultas no sistema meritocrático”.

Promoções com aumentos salariais funcionam, mas apenas se estiverem dentro do alcance

Embora o experimento tenha ocorrido em um contexto muito específico, as implicações são amplas, inclusive para outros países como os EUA.

Como as mulheres e as pessoas não brancas têm menos probabilidade de serem promovidas, mesmo quando apresentam alto desempenho, é mais provável que vejam o sistema como não meritocrático. O trabalho árduo não ser recompensado com promoção pode resultar em baixa moral e pior desempenho.

Da mesma forma, a grande diferença salarial entre chefes e trabalhadores também pode prejudicar empresas sediadas nos EUA. A diferença entre o que um CEO ganha e o que um trabalhador médio ganha é cada vez maior, mas até mesmo as disparidades menos gritantes podem ter efeitos negativos.

Os funcionários de um gerente intermediário descobrirem que ele ganha muito mais que os seus subordinados pode diminuir o moral, a menos que acreditem que a empresa é verdadeiramente meritocrática e que futuramente tenham uma possibilidade realista de avanço.

"Aumentar o salário do chefe é bom para o chefe, mas os funcionários de baixo escalão ficarão chateados”, diz Deserranno. “Se o sistema não for meritocrático, o tiro pode sair pela culatra".