Mauro Pumar, professor associado da Fundação Dom Cabral

Gosto de abordar nos encontros de planejamento estratégico a pergunta: qual o maior ativo de uma empresa? É claro que ouço sempre a resposta uníssona dos executivos de que são as pessoas.

Para que este artigo?

Depois simulo estarmos diante de uma grave crise financeira na empresa, com necessidade de cortes imediatos, e pergunto o que encabeçará nossas listas: os patrimônios (ativos tangíveis) ou as pessoas (ativos intangíveis)?

Para estranheza de todos, a resposta que escuto sempre é que podemos mais facilmente repor as pessoas posteriormente quando as coisas melhorarem, levando a uma contradição no nosso dia a dia do que pensamos acreditar e do que fazemos em realidade.

A proposta deste artigo é trazer luzes para a reflexão das causas raízes desta contradição, trazendo sugestões práticas vivenciadas no programa PAEX – Parceiros para a Excelência da Fundação Dom Cabral, com empresas de médio porte.

Por que temos dificuldades?

Convivendo de perto com proprietários e executivos empreendedores, muitos em empresas familiares, pude desenvolver uma grande admiração por aqueles que cuidam de suas empresas como se fossem seus próprios filhos, não medindo esforços e sacrifícios para deixar um legado para a sociedade.

A contradição, portanto, não encontra causas em não acreditar que os colaboradores são os ativos mais importantes, mas sim no turbilhão do dia a dia, sempre repleto de “aconselhamentos” de práticas consolidadas do passado, em um momento em que fragilizados pela própria crise, somos levados a decisões convencionais que contrariam nossas próprias crenças.

A ponta do iceberg é visível e nos grita que existe um certo descompasso entre discurso e prática, mas para um melhor entendimento, vamos ter que mergulhar na parte submersa do iceberg, talvez desconhecida de nós mesmos.

Como podemos fazer?

Para tal, vamos nos utilizar das quatro Perspectivas do Mapa Estratégico de Kaplan & Norton. Os famosos autores sustentam que para se obter valor a longo prazo para os acionistas, é preciso haver avanços nos Objetivos Estratégicos da Perspectiva Econômico-financeira (hoje preferimos utilizar a nomenclatura Perenidade por conta da Sustentabilidade).

Eles são suportados pelos decorrentes da Perspectiva de Mercado e Clientes, que por sua vez encontram suas bases na Perspectiva de Processos Internos que, por fim, estão alicerçados na última Perspectiva que é a de Aprendizado e Crescimento, sede do alinhamento estratégico de ativos intangíveis.

Os dois citados professores da Harvard Business School aprofundam o conceito dividindo esta Perspectiva em três categorias:

• Capital Humano (onde está a disponibilidade de habilidades, talento e know-how necessários para sustentar a estratégia)
• Capital da informação (onde encontramos a disponibilidade de sistemas, redes e infraestrutura da informação de que se precisa para apoiar a estratégia)
• Capital organizacional (onde existe a capacidade da organização de mobilizar e sustentar o processo de mudança imprescindível para executar a estratégia)

Como facilmente podemos retirar do modelo acima, não existe sucesso na implantação de estratégias empresariais longevas, se não estiverem alinhadas e mesmo, alicerçadas por estas três categorias.

No Aprendizado e Crescimento, portanto, vamos encontrar os Talentos dos colaboradores, a Comunicação interna, e a Liderança, velhos conhecidos nossos de maus resultados nas Pesquisas de Clima Organizacional.

A joia da coroa de uma empresa, portanto, reside neste tripé, e ao constatarmos as dificuldades que as empresas enfrentam com o “Atrair, Desenvolver e Reter seus Talentos”, com o “Desenvolver as Lideranças” com uma visão estratégica e mobilizadora, e o fracasso quase generalizado de uma Comunicação Interna em geral impessoal e ineficaz, percebemos porque nossas empresas patinam tanto para avançar com suas estratégias, mesmo quando elaboradas com esmero, mas sem maiores ênfases nos intangíveis.

O que mudar?

O Sucesso Empresarial precisa de agregação de valor econômico-financeiro, que precisa de avanço em novos mercados e clientes, que só serão obtidos a partir de uma reorganização dos processos internos da empresa, mas que por sua vez só serão eficazes se as pessoas estiverem realmente engajadas e fazendo a diferença.

Uma cultura interna de crescimento e motivação atrai e retém talentos, enquanto treinamentos mapeados a partir de necessidades identificadas para o desempenho da estratégia, desenvolvem estes talentos.

Veículos eficazes e modernos de comunicação adequados às mensagens e ao público alvo, fazem toda a diferença na base dos intangíveis.

Precisamos também de uma liderança capacitada e comprometida com a missão de comunicar bem as estratégias, engajando os colaboradores.

Quem, onde e quando fazer?

Toda mudança empresarial bem-sucedida é liderada pelo grupo diretor e se ela está vinculada à estratégia, é óbvio que a elaboração (ou revisão) do Planejamento Estratégico é o momento ideal para mapearmos os Objetivos que gostaríamos de trilhar nas quatro perspectivas.

Isto dará foco na Perspectiva de Aprendizado e Crescimento, que alicerça todo o Mapa Estratégico, e consequentemente, o Painel de Bordo da Alta Direção (Balanced Scorecard).

Quanto custará?

Do Plano de Ação esboçado despretensiosamente acima, deixei propositalmente o valor do investimento no Capital Humano, da Informação e Organizacional para o final, pois só conseguimos avaliar bem este investimento quando já sabemos a reposta a uma outra pergunta anterior que deixo para reflexão: quanto vale para nós o Sucesso Empresarial?