Por Daniela Sirtori-Cortina

A pior coisa, aquilo que mantém as pessoas distantes da uma loja Starbucks hoje em dia não é que um grande café com leite de baunilha custe US $ 7 ou que um frappuccino de biscoito venti mocha crumble tenha 590 calorias.

É a espera.

O tempo entre fazer um pedido e ser atendido agora ultrapassa cinco minutos para mais de um terço dos clientes, indicam pesquisas da empresa de pesquisas, Technomic.

Isso se deve principalmente a um extenso cardápio e que soma cada vez mais algo superior a 383 bilhões de diferentes possibilidades apenas para um café com leite. As inúmeras combinações têm sobrecarregado os funcionários há anos, ajudando a desencadear um movimento sindical na empresa.

O diretor de marketing, Brady Brewer, reconheceu o problema no ano passado, dizendo aos investidores que pede a seus filhos que simplifiquem seus elaborados pedidos, “porque me sinto mal pela pessoa que tem que fazê-los”.

O que está fazendo a Starbucks

O Starbucks está respondendo com o que Howard Schultz, o mentor da empresa desde que a comprou em 1987, descreve como “reinventar” a operação.

Está gastando bilhões de dólares para economizar segundos no processo de fabricação de quase tudo – renovando a forma como prepara cada xícara de café, prepara Frappuccinos e mistura a popular espuma fria. Está até mudando para cubos de gelo menores porque são mais fáceis de recolher.

O plano, que basicamente consiste em aproximar os ingredientes e simplificar as operações no balcão, é a “maior revisão que já tivemos”, disse a diretora financeira Rachel Ruggeri aos investidores em junho.

• O Starbucks superou a Covid-19 como muitos restaurantes, com as vendas despencando durante os bloqueios para voltarem apenas à medida que o mundo se reabria.
• A pandemia aumentou o stress sobre uma força de trabalho sobrecarregada à medida que os clientes aumentaram os pedidos online, que são mais fáceis de personalizar.
• Nas redes sociais, eles exibem com orgulho receitas com dezenas de ingredientes e publicam “receitas secretas”, como um chá preto gelado de 0,90 ml com purê de morango e 18 doses de calda.
• As complexidades são um bom negócio, porque o Starbucks cobra mais por acréscimos, que geram mais de US$ 1 bilhão em receitas por ano. Mas eles retardam as coisas.

Schultz voltou para sua terceira passagem como CEO no ano passado para colocar a rede de volta nos trilhos depois que o CEO Kevin Johnson renunciou abruptamente.

Após uma visita às lojas para ouvir os funcionários, Schultz supervisionou a criação de um plano de aceleração e depois disse a Wall Street que uma empresa com vendas próximas de 40 bilhões de dólares aceleraria o seu crescimento.

O tamanho do desafio

A dimensão da Starbucks – tem mais de 37.200 unidades globais, superada apenas pelo McDonald’s – significa que servir apenas cinco clientes adicionais por dia em cada loja poderia aumentar a receita anual em mais de 900 milhões de dólares.

Em março, Laxman Narasimhan, ex-chefe da gigante de bens de consumo Reckitt Benckiser, assumiu o cargo de CEO – o primeiro estranho a dirigir a empresa. Schultz elogiou seu sucessor, dizendo aos investidores que contratá-lo era equivalente a uma “Escolha do primeiro rascunho. As expectativas estão “na estratosfera”, diz Kevin McCarthy, gestor de carteiras do Neuberger Berman Group, dono de ações do Starbucks. “Não há margem de manobra para erros de execução.”

O Starbucks diz que as mudanças estão ajudando a produzir mais bebidas durante os horários de maior movimento e a melhorar a retenção dos baristas.

No entanto, os elementos-chave ainda estão sendo testados, pelo que ainda não está claro quanto de impulso todo o pacote irá oferecer. E a implementação está demorando mais tempo do que alguns investidores pretendiam, ajudando a empurrar as ações da empresa de volta para o mesmo nível de há quatro anos.

Em 13 de setembro, Schultz deixou o conselho e não tem mais uma função formal, embora continue sendo o sétimo maior acionista e a história sugira que ele continuará presente nos bastidores.

Narasimhan, que às vezes trabalha em turnos nas lojas para entender melhor a operação, enfrenta a questão mais fundamental de saber o que é o Starbucks. A empresa há muito destacava a sua versão da cultura italiana do café expresso, um lugar onde as pessoas podiam ficar, ler o jornal e conversar com os baristas.

Mas, agora, 74% dos pedidos são drive-thru, por celular ou delivery, e as bebidas geladas respondem por três quartos do seu negócio. A rede ainda tem lojas somente para retirada, sem assentos. “Reconhecemos plenamente a necessidade de evoluir e modernizar”, disse Narasimhan aos investidores em maio.

O que muda na vida do barista

O Starbucks afirma que pode permanecer fiel às suas raízes com uma experiência que se destaca por ser aconchegante e reconfortante. O novo plano poderia ajudar nisso, já que servir suco de abacaxi e maracujá mais rapidamente deveria, em teoria, dar aos baristas mais tempo “para fazer contato visual e estabelecer uma conexão”, diz Natarajan Venkatakrishnan, executivo que supervisiona o equipamento nas lojas.

Isso pode ser difícil nos horários de pico. Recentemente, em uma loja de Nova Jersey, baristas estavam de costas um para o outro preparando bebidas. Um funcionário que servia comida tinha que passar por uma parede de colegas de trabalho para entregar os pedidos aos clientes, e outro que carregava baldes de gelo – que podem pesar até 20 quilos – teve que passar pelo mesmo desafio.

“Eu digo aos novos baristas que se uma de suas mãos estiver livre, você provavelmente não estará fazendo seu trabalho com a mesma eficiência e nem indo tão rápido quanto a Starbucks deseja”, diz Meghin Martin, uma funcionária de 30 anos de casa da Virgínia.

A maior mudança é uma nova configuração de bar chamada Siren System, que reúne tudo o que é necessário para preparar bebidas geladas. Os baristas apertam os botões para distribuir leite ou gelo em vez de se curvarem nas geladeiras, e os liquidificadores e bombas de xarope estão ao seu alcance.

Mas o sistema de sirene ainda está em teste e a empresa espera que apenas 40% dos pontos de venda dos EUA o tenham até 2026. Embora seja mais lento do que muitos investidores queriam, está alinhado com grandes atualizações em outras redes e permite que a empresa evite o fechamento. muitos locais ao mesmo tempo, diz Sara Senatore, analista do Bank of America.

“É preciso estar atento à rapidez com que isso será implementado”, diz ela. “Fechar lojas significa que não se vende produtos quando elas estão passando por reformas”.

Algumas atualizações serão introduzidas mais cedo, como um mixer/espumador portátil que está em todas as 9.500 lojas da empresa nos EUA. No passado, os baristas tinham que fazer a cobertura espumosa do leite em um liquidificador de bancada muito usado, retardando a preparação e fazendo com que eles se chocassem enquanto corriam da estação de bebidas quentes para o bar frio.

Como a tecnologia pode mudar o dia na rede de cafeterias

Uma prensa reversa francesa, apelidada de Clover Vertica, pode moer grãos e preparar uma xícara de café em 30 segundos com o toque de um botão. Usar o sistema antigo significa moer e preparar uma urna a cada meia hora e descartar tudo o que não foi vendido quando chegar a hora de preparar novamente.

Estará em cerca de dois quintos das lojas próprias nos EUA até outubro, mas o lançamento foi retardado pela complexidade da máquina – tem 200 peças, diz a empresa, embora esteja tentando simplificar a cadeia de fornecimento de componentes.

O Starbucks também está tornando as mais precisas, estimativas do tempo de espera em seu aplicativo usando dados de cada loja em vez de um modelo para toda a empresa. A empresa está testando cardápios digitais que alertam clientes quando seus pedidos estão prontos. E está desenvolvendo uma máquina para fazer cerveja gelada em minutos, em vez do requerido processo noturno atual.

O Starbucks diz que o feedback dos funcionários sobre as atualizações foi “extremamente positivo”. Mas alguns funcionários permanecem céticos quanto à diferença que farão, dizendo que é difícil conciliar os objetivos da empresa, uma vez que ela avalia os colaboradores para saber se eles envolvem os clientes prometendo um serviço mais rápido para a Wall Street.

“É como, ‘Oh, é preciso ser mais pessoal, mais isso, mais aquilo'”, diz Zoe Custer, barista de Nova York. “Bem, já estamos nos esforçando, porque não temos gente suficiente.”

Tradução de Anna Maria Dalle Luche.