São Paulo – A irreverência e um comportamento nada convencional são as marcas registradas do polêmico Richard Branson, megaempresário dono do Virgin Group. Para o seu último livro, “Like a Virgin” (Saraiva, 2013), ele trouxe o mesmo bom humor para contar suas experiências pessoais como gestor e empreendedor de um dos maiores e mais diversificados grupos empresariais do mundo.

Branson considera que uma parte de sua ousadia – e também de seu sucesso – se deve ao pouco contato com escolas de negócios. “De vez em quando me pergunto se, por nunca ter sido doutrinado a fazer algo de forma ´correta`, raramente perco o sono à noite, aconteça o que acontecer”, afirma no livro.

Sem grandes orientações teóricas, foi a sua curiosidade e irreverência que levaram Branson tão longe. “Talvez por isso eu receba toneladas de correspondências de pessoas do mundo inteiro com todo tipo de pergunta sobre como fazer negócios”, diz.

No livro, Branson responde perguntas e conta detalhadamente eventos que puseram sua capacidade de gestão à prova. 

“Socializar-se e ouvir pessoalmente a equipe são fatores fundamentais”

De saída, Branson afirma que a chave do sucesso são as pessoas. “As pessoas são o seu principal patrimônio. Nas linhas de frente da empresa, elas podem fazer o sucesso ou o fracasso de uma companhia”, afirma. Daí o grande papel do líder, que deve conhecer profundamente sua equipe, na opinião do empresário. “Socializar-se e ouvir pessoalmente a equipe são fatores fundamentais.”

Para tirar o máximo dessa relação, a confiança é o ingrediente básico. Ela que deve ditar a forma como o gestor lida com os erros e acertos da equipe.

Branson conta que quando estava à frente da Virgin Records, descobriu que um caça-talentos andava furtando e vendendo caixas de discos a brechós. “Eu o chamei para conversar. Ele admitiu tudo. Em vez de demiti-lo, eu lhe dei uma severa advertência e uma segunda chance", conta, "Todo mundo às vezes mete os pés pelas mãos, eu disse a ele, e deixei claro que esperava que aprendesse com o erro e voltasse a fazer o que fazia de melhor: procurar artistas.”

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Com as pessoas também está o sucesso do atendimento aos clientes. “Nenhuma empresa tem como treinar os seus funcionários da linha de frente para lidar com cada situação, mas você pode se esforçar para criar um ambiente em que eles se sintam à vontade para fazer como eles gostariam que fizesse”, diz o executivo no livro.

Dessa forma, Branson se dedica a incutir nos empregados o senso de responsabilidade pelo resultado da empresa. Em seu livro, ele critica a “misteriosa entidade anônima ‘eles’ responsável por problemas ilimitados”, como diz. “As más notícias tendem a ser dadas na terceira pessoa do plural, enquanto é muito mais provável que as boas sejam transmitidas na primeira pessoa do singular.”

“O humor sobressaía em comparação aos nossos moribundos concorrentes”

Um dos assuntos centrais do livro é a necessidade de tirar diversão dos negócios. Branson valoriza o prazer no trabalho tanto quanto a inovação ou a qualidade dos produtos. Faz parte de toda esta diversão a capacidade de Branson em surpreender o mundo todo com suas brincadeiras. Recentemente, o executivo apareceu em um vôo fantasiado de aeromoça para cumprir uma aposta.

No livro, Branson lembra que tudo começou com as irreverentes campanhas de marketing da empresa, que reagiam instantaneamente às manchetes do dia a dia - traço que não era o forte da British Airways, por exemplo, sua principal concorrente. “O humor sobressaía em comparação aos nossos moribundos concorrentes e logo a própria Virgin Atlantic – não apenas os anúncios – passou a ser sinônimo de uma personalidade ousada e presunçosa.”

Naturalmente, essa qualidade reflete diretamente na gestão de seus empregados. “Os nossos funcionários também apreciavam o senso de humor e diversão. Eles tinham orgulho de estar associados a uma empresa que fazia as pessoas sorrirem e era vista como um bom lugar para trabalhar.”

“A agregação vence a agressividade” 

A leveza também entra em pauta no livro de Branson. O capítulo com o subtítulo “A agregação vence a agressividade” conta que a forma positiva e inclusiva da Virgin é um ponto relevante do sucesso na gestão. “Eu concordo que uma personalidade forte é um ótimo atrativo para iniciar ou dirigir uma empresa, mas ‘forte’ não significa necessariamente ‘agressiva’”, diz. 

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Esse estilo de gestão mais suave também vem na administração dos erros. Por conseguir um engajamento diferenciado com seus funcionários, o impacto dos erros também é menor e, em vez de gerar mal estar, provoca uma revolução.

“Como nossa estrutura gerencial é totalmente descentralizada, as nossas equipes são desafiadas a dirigir as empresas como se fossem seus próprios donos. Descobri que essa tática gera altos níveis de fidelidade, dedicação e inovação”, afirma. “Quando algo dá errado, os membros da equipe têm um sentido tão grande de titularidade da empresa que normalmente arregaçam as mangas e revertem a situação.”

“Nunca vi que ser mandão seja um atributo desejável em um gerente ou em qualquer outra pessoa”

A diferença entre líder e chefe é pontuada claramente pelo executivo, que afirma ter sido criado em uma casa onde o debate saudável era um estilo de vida, “embora a última palavra costumasse ser (e ainda seja) da minha mãe, Eve”, diz.

Para ele, a imagem clássica do chefe é um total anacronismo e só pode funcionar como “chefe sindical”, “chefe do crime organizado” ou “chefe de equipe”.

“Nunca vi que ser mandão seja um atributo desejável em um gerente ou em qualquer outra pessoa”, diz. “Realmente acredito que os ambientes de trabalho progressistas se beneficiam de uma pronunciada ausência dos sistemas tradicionais de rotulação hierárquica.”