O que levou a Abercrombie a 12 trimestres de crescimento e US$ 4,9 bi em vendas

Nova York (EUA)* — Fran Horowitz, CEO da Abercrombie & Fitch, subiu ao palco da NRF 2026 para receber o Visionary Award, principal prêmio do evento de varejo. Ao agradecer, escolhe uma frase pouco comum entre CEOs. "Eu adoro estar errada".

A declaração resume a lógica por trás da virada da companhia. Desde que assumiu o comando, em 2017, Horowitz decidiu ouvir o cliente e aceitar mudar de rota quando necessário.

A decisão veio em um momento crítico. A Abercrombie havia perdido relevância, acumulava queda de vendas e carregava uma crise reputacional herdada da gestão anterior. Lojas com comunicação baseada em padrões estéticos rígidos, excesso de logotipos e pouca conexão com novos consumidores.

Entre 2010 e 2022, a rede reduziu sua base física de cerca de mil unidades para pouco mais de 700. A pandemia acelerou o processo e deixou claro que insistir no modelo antigo não era opção.

O primeiro sinal da mudança apareceu em um detalhe de produto. Consumidores diziam gostar dos jeans da marca, mas pediam uma alteração simples. Queriam zíper no lugar de botões. Durante anos o pedido foi ignorado. Horowitz decidiu testar. A empresa trocou o design e registrou recordes de venda na categoria.

"Você não pode dizer ao cliente o que ele quer. Eles precisam dizer a você", afirmou no painel da NRF. O episódio virou símbolo de uma nova mentalidade interna baseada em escuta ativa e experimentação.

A mudança passou também pela cultura organizacional. Ao chegar, Horowitz encontrou equipes criativas, mas pouco acostumadas a assumir responsabilidade por resultado. A resposta foi achatar a hierarquia e criar rituais de revisão dos resultados. "Quando os resultados aparecem, nós conversamos. Se eu estiver errada, fico feliz em estar errada", diz.

Em algumas reuniões, colaboradores são incentivados a desafiar previsões de produto feitas pela liderança. Errar rápido passou a custar menos do que insistir em certezas frágeis.

Outro passo foi redefinir o papel das marcas do grupo. Abercrombie e Hollister haviam se tornado parecidas, disputando o mesmo público com preços diferentes. A empresa investiu em pesquisa de consumidor e reposicionou cada marca. A Abercrombie passou a mirar jovens adultos, enquanto a Hollister voltou focou no público adolescente. As lojas mudaram estética, o sortimento ficou mais sofisticado e a comunicação abandonou padrões antigos.

A virada da companhia

Os resultados vieram rápido. A Abercrombie acumula hoje 12 trimestres consecutivos de crescimento de vendas. No último ano fiscal, registrou US$ 4,95 bilhões em receita global, avanço de 16% em relação ao ano anterior.

A operação física segue relevante. A empresa conta com 789 lojas próprias e 49 franqueadas, emprega cerca de 39 mil pessoas e os Estados Unidos são o principal mercado, responsável por cerca de 80% do negócio. Nos próximos anos a companhia pretende aumentar sua presença em Londres e Xangai.

Com o caixa recuperado, a Abercrombie voltou a investir em tecnologia. Ferramentas de inteligência artificial e analytics passaram a orientar decisões de sortimento, precificação e planejamento de estoque. A empresa ampliou acordos de licenciamento em categorias como óculos e linha infantil. A meta é transformar a marca em um ecossistema de produtos além do vestuário tradicional.

Para Horowitz, o principal aprendizado da virada é entender que o trabalho não termina. "O que nos trouxe até aqui não nos levará adiante", afirmou na NRF.

*A jornalista viajou a convite da Ume