O que é a gestão emocional e por que os líderes devem ter o conceito em mente para lidar com pessoas

Em artigo, professor associado da Fundação Dom Cabral argumenta que inteligência emocional de líderes e gestores é fundamental para uma cultura de alto impacto
A gestão emocional pode ser chamada também de inteligência emocional social, pois considera aspectos pessoais e sociais para termos um comportamento humano eficaz (SurfUpVector/Getty Images)
A gestão emocional pode ser chamada também de inteligência emocional social, pois considera aspectos pessoais e sociais para termos um comportamento humano eficaz (SurfUpVector/Getty Images)
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José Antonio P. Capito, professor associado da Fundação Dom CabralPublicado em 12/11/2022 às 09:07.

Desde 2019, em um prazo conciso e sem aviso prévio, vários eventos inesperados vêm aumentando e impactando profundamente as economias globais e o comportamento de pessoas, organizações e a sociedade em geral.

A pandemia da Covid-19, por exemplo, gerou novas formas de trabalho, hábitos de consumo e acelerou a taxa de adoção da tecnologia. A guerra ucraniana tem impactado as cadeias de suprimentos globais de alimentos e energia e, consequentemente, o planejamento e a gestão das organizações.

Esses eventos desencadearam medidas organizacionais para avaliar e implementar ajustes nas estratégias de negócios quase em tempo real, o que tem exigido uma maior prontidão, adaptabilidade e flexibilidade da empresa e seus times de gestão.

Ao mesmo tempo, o aumento da incerteza, complexidade, e a dificuldade de traçar cenários, consequência desses e outros eventos, têm gerado desconforto, insegurança e até medo à maioria dos envolvidos, levando a comportamentos de paralisia, inércia, enfrentamento e de ressignificação frente aos desafios da mudança.

O que é ser líder

A inteligência emocional de líderes e gestores é fundamental, tanto para lidar com possíveis mudanças organizacionais como para desenvolver uma cultura de alto impacto e manter a motivação e engajamento das pessoas, os principais atores da execução da estratégia empresarial.

Não à toa, desde Daniel Goleman e seu best seller Inteligência Emocional, o tema não para de ganhar relevância e hoje está presente em diversas pautas de recursos humanos, indo do desenvolvimento de lideranças à retenção de talentos.

Uma jornada efetiva para lidar com complexidade e mudança requer de líderes e gestores o entendimento claro de seus papéis, o autoconhecimento da sua inteligência emocional, uma boa leitura do ambiente organizacional, uma comunicação efetiva com suas equipes e a coerência e consistência de suas falas e ações, o walk-the-talk.

O primeiro passo é compreender a distinção entre o que é ser gestor e o que é ser líder, às vezes confundidos como sinônimos em vez de complementos necessários e indispensáveis. John Kotter, professor de Liderança da Harvard Business School, aplica uma definição que deixa bem claras as diferentes facetas entre gestor e líder em cima do que ele considera os três principais objetivos de ambos: decidir o que precisa ser feito, criar uma rede de pessoas para fazê-lo, e garantir que seja feito.

Na ordem desses objetivos, ao gestor cabe lidar com a complexidade, ou seja, planejar e orçamentar, organizar e alocar recursos, e acompanhar e resolver problemas. Já ao papel do líder, cabe lidar com a mudança, na mesma sequência, estabelecer uma direção/visão, alinhar com propósito as pessoas, motivar e inspirar.

Tendo claro cada papel, a gestão emocional na gestão de pessoas é sustentada principalmente pelo papel do líder e a cultura que ele ou ela promove. Um bom líder precisa ter compreensão de si mesmo para poder liderar.

No que tange à inteligência emocional, é importante conhecer as habilidades intrapessoais, ou emocionais, e as habilidades interpessoais, ou sociais, que possuímos como líderes e membros de equipes de trabalho.

Como reconhecer a gestão emocional

A gestão emocional pode ser chamada também de inteligência emocional social, pois considera aspectos pessoais e sociais para termos um comportamento humano eficaz; esses aspectos levam em conta um ou mais dos seguintes componentes-chave:

  • A capacidade de reconhecer, compreender e expressar emoções e sentimentos;
  • A capacidade de compreender como os outros se sentem e se relacionam entre si;
  • A capacidade de gerir e controlar as emoções;
  • A capacidade de gerir a mudança, adaptar e resolver problemas de natureza pessoal e interpessoal;
  • A capacidade de gerar afeto positivo e ser automotivado.

As duas primeiras capacidades dizem respeito à compreensão de si mesmo, em outras palavras às nossas habilidades intrapessoais. Ser emocional e socialmente inteligente significa estar consciente de si mesmo, de compreender seus pontos fortes e fracos e de expressar seus sentimentos e pensamentos de forma construtiva.

Para fazer isso de forma eficaz o líder precisa administrar as emoções para que elas funcionem a seu favor e não contra, assim precisa ser suficientemente otimista, positivo e automotivado.

O seguinte passo é ter uma boa leitura do ambiente organizacional, ou seja, do como as pessoas se comportam e se relacionam no ambiente de trabalho. Aqui entram em jogo as três últimas capacidades-chaves da nossa lista, aquelas que tratam das nossas habilidades interpessoais.

No nível interpessoal, ser emocional e socialmente inteligente engloba a capacidade de estar ciente das emoções, sentimentos e necessidades dos outros e de estabelecer e manter relacionamentos cooperativos, construtivos e mutuamente satisfatórios.

Na essência líderes tem que ser considerados como confiáveis, empáticos e capazes de estabelecer um ambiente que transmita segurança psicológica aos seus liderados, um ambiente onde as pessoas possam se expressar, contribuir e agir com naturalidade sem temer retaliações ou exposições negativas.

O principal instrumento que os líderes possuem para demonstrar que são confiáveis é a comunicação, uma grande preditora de comportamento, mas muitos levam em conta apenas sua comunicação verbal.

Quais são os três Vs da comunicação

O professor de psicologia da Universidade da Califórnia em Los Angeles, Albert Mehrabian, especialista em comunicação, estabeleceu a regra 7/38/55, também chamada como os três Vs da comunicação: Verbal, Vocal e Visual.

De maneira resumida a regra diz que apenas 7% da nossa comunicação é capturada pelo que falamos, as palavras que escolhemos para expressar nossas ideias, já 38% dizem respeito à forma e tom, o como falamos e 55% pelas nossas expressões faciais e nossa linguagem corporal, ou seja, como as pessoas enxergam o que falamos.

Resumindo, as pessoas prestam muito mais atenção no que fazemos do que no que falamos. Desenvolver a nossa habilidade de comunicação para transmitir o que queremos comunicar de forma natural, espontânea, é a chave para conquistar e manter a confiança dos nossos times.

Sabemos ainda que a comunicação é uma via de mão dupla, a escuta ativa e o entendimento do sentido do que o outro quer comunicar e considerar a sua contribuição na sua fala é ponto crucial na construção da comunicação eficaz de um líder.

Assim, é recomendado que o líder dê espaço de fala ao seu time antes de emitir sua posição a respeito, posição essa que deve levar em conta o que foi dito pelo time.

Fechando a jornada para lidar com a complexidade e mudança de maneira bem-sucedida não há dúvida mais que um alto nível de engajamento dos times é fundamental. Para manter o nível de engajamento e um ambiente saudável, o líder tem que praticar o walk-the-talk, um termo muito usado em multinacionais americanas e já corriqueiro no nosso ambiente corporativo.

Será que falamos o que fazemos e fazemos o que falamos?

O walk-the-talk tem um alto poder, valida de fato o comportamento do líder. Em tradução livre significa “caminhar a fala.” Será que falamos o que fazemos e fazemos o que falamos? O líder está em posição de visibilidade todos os dias, seu comportamento é exemplo para os demais. Falar o que se faz, e fazer o que se fala, significa manter coerência e criar expectativas sem surpresas.

Mas, como já diz o professor Joe Bower da Harvard Business School, a coerência sem consistência tem vida curta. A consistência demanda que sejamos coerentes em todas as nossas interações o tempo todo; ela valida a coerência do indivíduo, ainda mais quando está em posição de liderança.

Assim, fazer o que se fala e falar o que se faz todos os dias, o tempo todo, ser coerente e consistente, permite o estabelecimento de um ambiente de confiança, um ambiente de segurança emocional.

Ao gerir eficazmente as mudanças pessoais, sociais e ambientais, o líder é capaz de lidar com ambientes de negócios cada vez mais mutáveis, complexos, incertos e demandantes de mudanças de forma realista e flexível, resolvendo problemas e tomando decisões com suas equipes com a devida segurança emocional e social para que cada um possa praticar seu verdadeiro potencial de forma plena.

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