Alpargatas busca novas aquisições

São Paulo - Márcio Utsch, presidente da Alpargatas, encerrou o primeiro trimestre com um bom problema para administrar - o que fazer com o dinheiro em caixa e o baixo nível de endividamento? Dona da marca de sandálias Havaianas, a companhia é cobrada pelos analistas, agora, a aproveitar o fôlego financeiro para crescer. "A gente não é banco", afirmou o executivo, ao garantir que não deixará 406,4 milhões de reais parados no caixa da empresa. Descontada a dívida, ainda sobram, líquidos, mais de 180 milhões.

 No radar da companhia, estão aquisições e investimentos nas marcas esportivas. Veja, a seguir, os principais trechos da entrevista de Utsch à EXAME.com.</p> 

EXAME - O balanço do primeiro trimestre mostra um caixa de 406,4 milhões de reais. O que será feito dele? Alguma aquisição?

Márcio Utsch - Certamente, a aquisição é o ponto mais importante para um crescimento grande da companhia. Podemos alavancar a companhia a partir de nosso ebitda [geração de caixa medida pelo lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização]. Temos uma estrutura de balanço que permite alguma aquisição. Temos algo em vista. Não posso falar quais empresas, nem quais setores. Mas o processo pode ser longo. Quando compramos a Alpargatas da Argentina, começamos a negociar em 2005 e só tomamos posse da companhia em 2008. Há setores em que queremos atuar. E dentro deles, há uma dezena de empresas.

EXAME - Há a dívida de prazo curto e que está concentrada em moeda estrangeira. O que será feito?

Utsch - As dívidas em moeda estrangeira são hedgeadas [protegidas], porque temos operações no exterior. A dívida total é de 220,4 milhões de reais, sendo 95,6 milhões no curto prazo. Para gente, hoje, a dívida não é problema. É solução. Seria uma solução endividar a companhia. A crítica do mercado ao balanço é que há muito dinheiro em caixa. Os analistas cobram o que faremos com esse caixa parado. A gente não é banco. Ele aplicado dá mais dinheiro; excesso de caixa dá solidez no balanço.

EXAME - As sandálias representam 56% da receita líquida, e os artigos esportivos, 28%. Esse é o equilíbrio ideal ou vocês pretendem crescer mais nos esportivos?

Utsch - É um equilíbrio muito bom, porque a gente possui duas marcas em sandálias ( Havaianas e Dupé ), duas em artigos esportivos e duas licenciadas. É um equilíbrio importante, embora a gente ache que o crescimento de artigos esportivos gera mais dinheiro no caixa. Isto porque o preço médio dos produtos é maior. Ele também cresce mais em receita do que a Havaianas. Começamos o reposicionamento da marca Topper em janeiro do ano passado. Isso refletiu em novos produtos; novos preços. No Brasil, tínhamos a Topper quase 100% voltada para o futebol. Hoje temos o tênis, patrocínios nesse esporte e também no rugby, que será esporte olímpico em 2016 pela primeira vez. Patrocinamos a seleção brasileira de rugby. Começamos a patrocinar logo no começo dela. Esse 28% de participação das vendas de esportivos tende a crescer um pouco mais.

EXAME - No primeiro trimestre, houve alguma classe de consumidor ou tipo de produto que se destacou em demanda?

Utsch - A demanda aquecida pega todas as camadas, e continua crescendo em todas. Mas a camada da classe C se destacou. Ela passou a ganhar um pouco mais e consumir mais. Os nossos posicionamentos são por marcas. Temos os investimentos nas marcas e cada uma tem o seu mercado alvo. No caso da Havaianas, é uma marca que pega todos os públicos. A Dupé é uma marca de entrada de mercado, mais forte no Nordeste. É uma marca de entrada em Havaianas. Já a Mizuno é focada em alta performance. Você encontra no pé da classe A. E também no da classe C, mas menos, que compra em prestações, mas compra. Cada marca foca no seu público.

EXAME - Qual foi a estratégia da Alpargatas para crescer em um período de crise?

Utsch - Basicamente, o que fizemos durante a crise foi não nos intimidarmos. Continuamos investindo nas marcas, nas pessoas e na geração de caixa. Realizamos investimentos em marketing, no desenvolvimento das marcas. Investimos até mais do que o previsto porque, durante a crise, todo mundo tira o pé do acelerador, e é nessa hora que devemos acelerar e fazer a diferença. Quando acabou a crise, nossa marca estava forte na cabeça dos consumidores. Durante a crise, privilegiamos a geração de caixa. Não temos mais dívida. A dívida líquida inexiste. Também cortamos custos, realocamos despesas, adequamos pessoal, fizemos uma forte revisão interna na companhia. Foram esses três investimentos: marketing, geração de caixa e investimento nas pessoas.

EXAME - Como vocês avaliam esse crescimento?

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Utsch - Se olhar o nosso resultado, nosso crescimento de receita foi de 25%. Ou seja, a cada quatro anos, a companhia dobra de tamanho. Nosso números cresceram e mostram mais produtividade. Outro ponto foi que, em março de 2009, tínhamos 567 milhões de reais de capital de giro na companhia. Na mesma data de 2010, o capital de giro foi para 381 milhões de reais. Isso significa eficiência, porque a necessidade de capital empregado para gerar receita caiu. No primeiro trimestre de 2009, a receita líquida foi de 456 milhões de reais e, em 2010, a receita foi de 523 milhões de reais. Isso mostra saúde financeira. Ao longo do tempo, precisamos de muito menos dinheiro para ter uma receita maior.