Sai um executivo com mais de 40 anos de casa, entra outro com 20 anos de empresa. Com mais de 30.000 funcionários no mundo, a WEG forma seus líderes dentro de casa, seja no Brasil, seja na China. O novo CEO assume em abril com o desafio de ampliar a relevância da empresa em negócios como carros elétricos, sem deixar de crescer em mercados tradicionais.

A sucessão da WEG, em que Harry Schmelzer dá lugar a Alberto Kuba, numa troca marcada para o fim de março, é um símbolo da cultura da companhia. Schmelzer e Kuba representam o presente e o futuro de uma das mais bem-sucedidas empresas brasileiras das últimas décadas.

Fundada em 1961 pelos amigos Werner Voigt, Eggon João da Silva e Geraldo Werninghaus, com o capital equivalente a três Fuscas, a WEG se consolidou ao longo de 60 anos como uma das maiores empresas de tecnologia industrial do planeta. Tem 38.000 funcionários, 52 fábricas em 15 países e clientes em mais de 130, com metade de seu faturamento anual de 30 bilhões de reais vindo de fora do Brasil. Se em seus primeiros dias a WEG fabricava 12 motores elétricos por mês, hoje produz 60.000 por dia.

Em entrevista à EXAME, Kuba destacou os detalhes da cultura da WEG e quais são seus objetivos e visão de longo prazo para os negócios da empresa. Confira:

Como foi o processo de sucessão do atual CEO, Harry Schmelzer?

Na WEG, nossa cultura não é de dizer quem será o sucessor de quem. Você vai tendo sinais de preparo. Todos os líderes sempre têm de apontar dois ou três executivos como futuros sucessores. Um indicador de que eu estava cotado para uma sucessão foi meu retorno ao Brasil, depois de ficar de 2010 a 2019 na China, onde fui de diretor comercial a diretor superintendente. Quando voltei ao Brasil, fiquei à frente da divisão de motores. No ano passado fui aos Estados Unidos para completar um gap de experiência, para conhecer o mercado, as pessoas. Era parte do processo, mesmo que eu não soubesse.

E quando você soube que seria o novo CEO?

Fiquei sabendo no dia anterior ao anúncio público. O Décio [da Silva, presidente do conselho de administração] me procurou na semana, dizendo que eu era um dos finalistas do plano de sucessão. Conversamos muito sobre a missão do cargo e a visão de futuro da empresa. Com o Harry [Schmelzer, CEO] também conversei sobre o senso de responsabilidade, a importância de crescer e construir valor. Isso foi numa terça-feira [5 de dezembro de 2023]. Na quinta, me perguntaram: “Você quer? Se sente preparado?”. O anúncio para a WEG veio com o fato relevante na sexta [dia 8 de dezembro de 2023].

Qual é a importância de formar internamente a liderança?

A diferença da WEG para nossos concorrentes é que temos um time muito completo. Sabemos o que estamos fazendo, de A a Z. Entrei como estagiário, em 2001. Passei na fábrica, na qualidade, na engenharia, em programação, também no financeiro, marketing, automação. Com isso você cria um senso de pertencer, de construir valor, de ensinar o outro. Ao trazer gente de fora não se constrói vínculo com a empresa. Levamos isso para o mundo todo. Quando começamos a operação na China, em 2004, trouxemos um executivo de fora. Não funcionou. Só começou a funcionar quando mandamos a equipe do Brasil para lá e aí começamos a criar uma cultura local. Hoje já existem dois diretores chineses, que também começaram lá de baixo. Temos um plano de sucessão em todos os outros países.

O Brasil é um país bem posicionado no mercado global de energia limpa. Isso dá uma vantagem competitiva à WEG?

O Brasil é de fato o país mais competitivo nesse sentido. Se o mundo será net zero, a energia limpa precisará se viabilizar cada vez mais. Nós temos, por exemplo, operação na Alemanha, e em 2023 a preocupação era se teríamos energia para rodar a fábrica porque a matriz dependia da Rússia. Vemos uma pressão global por fontes limpas. A WEG tem hoje gerador de eólica, temos estrutura de energia solar, estamos também na geração com bagaço há muitos anos.

Como a visão de futuro da WEG equilibra negócios estáveis com frentes promissoras?

Nos diferenciamos sendo fortes em mercados maduros, como motores, em que estamos perto de ser o número 1 no mundo, muito próximos da ABB. Você precisa de crescimento em mercados maduros para poder investir em mercados novos. Mas o novo é que vai puxar crescimentos maiores, de mais de um dígito. Energia solar era um nicho e virou um negócio de bilhões. Em mobilidade elétrica, por exemplo, focamos soluções urbanas, como ônibus e caminhões de lixo, que na China já são elétricos. Em automóveis, nosso negócio é de carregador, não vamos fazer motores pequenos para carros elétricos. Também vendemos placas solares e soluções para uma casa inteligente, com tudo integrado.

Analistas mostram otimismo com o longo prazo, mas preocupação com o curto prazo da WEG. Como equilibrar essas duas frentes?

Todos os investimentos que fazemos são mirando o longo prazo. O curto prazo é muito volátil, mas as bases que plantamos são sustentáveis. São anos e décadas de melhoria diária. Nosso foco no longo prazo faz com que cuidemos muito do investimento. O nosso zelo pelo capital é muito grande, basta ver o nível de retorno que entregamos.