A caça ao talento

Pergunte a qualquer CEO ou executivo de nível sênior qual é seu principal desafio, e a resposta é quase sempre encontrar e reter os bons profissionais. Contudo, a maioria dos executivos não consegue lidar com as necessidades de suas empresas de uma forma que reconheça a imprevisibilidade do mercado global. Num livro intitulado, Talento on Demand: Managing Talent in an Age of Uncertainty (Talento sob Demanda: A Gestão de Talento na Era da Incerteza), Peter Cappelli, diretor do Centro de Recursos Humanos da Wharton, propõe uma nova abordagem para esse tema baseada na aplicação dos princípios de gestão da cadeia de suprimentos para pessoas. Ele e Joyce Bradley – vice-presidente sênior e diretora geral da Lee Hecht Harrison, uma consultora global de capital humano sediada em Woodcliff, New Jersey - conversaram com a Knowledge@Wharton sobre a gestão de talento e os desafios de gerenciamento de funcionários numa economia recessiva. Uma transcrição editada da entrevista segue abaixo.

Knowledge@Wharton: Peter, você poderia definir a gestão de talento e fazer um resumo de como se relaciona com a gestão de cadeia de suprimentos?

Cappelli: A gestão de talento é um tema simples. Estamos tentando antecipar quais serão as necessidades e a demanda por pessoas, por capital humano, no futuro, e então criar um tipo de plano apropriado. É bastante simples. É o mesmo problema que vemos em diferentes partes do mundo dos negócios: Qual será nossa necessidade? Como vamos atender essa necessidade?

A complicação é que antigamente isso era realmente visto como um problema de engenharia. Acreditava-se que tudo era previsível. Se voltarmos para os dias de regulamentação, por exemplo, onde as empresas sabiam com certeza o que estariam produzindo 10 anos depois, elas podiam fazer um retrospecto e dizer qual será a demanda pelo produto daqui a 10 anos e quais produtos serão produzidos. Essas são as habilidades que vamos necessitar para produzir esses produtos. Basta fazer um retrospecto.

Outra convicção era que o talento era prata da casa. As empresas contratavam pessoas diretamente nas universidades ou nas escolas de administração, colocavam-nas em programas de trainee ou de desenvolvimento profissional e depois trabalhavam suas habilidades por meio desses processos. Assim, tínhamos esses grandes sistemas burocráticos baseados na convicção da certeza, de saber quais seriam as necessidades e bastava fazer um retrospecto e montar sua estratégia.

O problema agora é que toda essa convicção de certeza desapareceu. Os mercados de produtos mudam com muita rapidez, as pessoas saltam de empresa em empresa, não se pode saber com certeza qual será a demanda nem qual será a oferta, pelo menos a oferta interna. Então, temos de pensar nesse tema de forma diferente. Há uma série de técnicas procedentes de áreas como gestão da cadeia de fornecimento que foram criadas, especificamente, para lidar com essa incerteza. É isso que estamos pensando em fazer: como administrar a incerteza do processo.

* Publicado originalmente em 16 de abril de 2008.  Reproduzido com a permissão de Knowledge@Wharton.

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Knowledge@Wharton: Joyce, você está todos os dias em contato com as empresas e os funcionários. O que você ouve a respeito dos problemas que eles enfrentam na área de gestão de talento?

Joyce: Creio que a gestão de talento é um bom descritor de como muitas empresas veem suas reservas de talento e seus recursos humanos hoje nesse mercado. O que estamos vendo é que muitas empresas adotaram uma perspectiva holística - elas não só reconhecem e selecionam o talento, mas contratam e retêm essas mesmas pessoas, investem no seu desenvolvimento, as mantêm comprometidas, num tempo apropriado, reposicionando e transicionando.

É mais como uma abordagem holística. Está mais de acordo com a descrição de Peter do que está acontecendo no mercado. Creio que a área de desenvolvimento de liderança realmente se intensificou como resultado do que ocorre nos grupos demográficos, nas fusões e aquisições, e nas necessidades de produtividade.

Cappelli: Uma observação adicional sobre o assunto: o motivo para isso ser tão importante para as empresas é que sai muito caro cometer erros. Não há pessoas suficientes para realizar o trabalho ou, estamos vendo mais isso agora, há pessoas demais e as empresas as estão perdendo e perdendo o investimento que fizeram nelas, ou têm que demiti-las, o que é dispendioso e traumático.

Knowledge@Wharton: Quando pensamos em gestão de cadeia de fornecimento, pensamos em unidades de produto, transporte de produtos para dentro e para fora da fábrica. Há um lado negativo de pensar nas pessoas como unidades que podem ser canceladas, podem ter de ser pedidas com antecedência, podem ser jogadas fora se houver estoque excessivo? Há algum tipo de desumanização nesse método?

Cappelli: Certamente pode ter e há uma longa história de desumanização de funcionários no local de trabalho, mas creio que essas decisões são tomadas de qualquer forma; ou seja, as empresas têm de refletir quantas pessoas serão contratadas. Se haverá demissões e quantos funcionários serão demitidos. Se vão promover programas de desenvolvimento profissional e quantas pessoas farão parte desses programas.

No momento, uma pesquisa mostra que a maior parte das empresas faz isso na base do cara e coroa. Então elas tomam essas decisões de um jeito ou de outro e o problema é que falta coerência. A pesquisa mostra, e talvez você tenha visto isso também, que cerca de dois terços das empresas lidam com os problemas relacionados ao quadro de pessoal sem planejamento. Elas só estão tomando essas decisões temporariamente sem nenhum critério.

Eu gostaria de pensar que o modo como tratamos isso é sensatez versus insensatez, e não como unidades de produtos versus humanos.

Joyce: Creio que a criação de uma cultura corporativa líder passa cada vez mais pela capacidade de reter e atrair talento. As pessoas entram na internet e examinam as declarações de missão e de visão das empresas e tentam entender o tipo de organização e quais são os valores e os princípios éticos e determinar se é conveniente para elas. Por outro lado, as empresas procuram pessoas que se ajustem às suas culturas. Portanto é um tema realmente importante.

* Publicado originalmente em 16 de abril de 2008.  Reproduzido com a permissão de Knowledge@Wharton.

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Knowledge@Wharton: A economia americana perdeu 80 mil empregos em março, a maior perda em cinco anos. Que tipo de desafio isso representa para uma empresa que sabe que tem de demitir, mas não quer esvaziar sua força de trabalho?

Cappelli: Joyce pode dizer algo sobre o aspecto das demissões, mas eu direi que se você der um passo para trás e pensar como esses problemas eram considerados antes do declínio econômico, creio que a pior maneira é simplesmente presumir que sabe qual será a demanda. E isso não é reconhecido se houver incerteza.

Eu proponho um modelo pelo qual as empresas tentam ser flexíveis e sensíveis às inevitáveis mudanças na demanda, em vez de só presumirem que vão seguir em frente. Agora um pouco de história. O que matou essa perspectiva foram os esforços de planejamento praticados nos anos 70, quando as empresas previam taxas de crescimento de 5% ao ano e faziam planejamentos baseados nisso e a economia inesperadamente desacelerou. Elas tinham esses longos canais que se estendiam por 10 anos para produzir pessoas talentosas internamente. Então descobriram que estavam produzindo mais profissionais talentosos do que necessitavam. Chegaram os anos 80 e elas acabaram tendo de demitir todos e se livraram de todos os cargos de supervisão desses canais.

O objetivo é criar um sistema pelo qual podemos dar respostas rápidas às mudanças que ocorrem e não só mergulhar cegamente com base em noções de crescimento que se sabe muito bem que não serão muito exatas.

Joyce: Pegando carona no que Peter mencionou a pouco, falamos muito de agilidade e o que ouvimos das pessoas que ocupam cargos de liderança nas empresas é a agilidade dos líderes de serem flexíveis, não só com o mercado, mas também com os funcionários. Estamos numa situação agora na qual temos várias gerações na mesma força de trabalho, de culturas diversas. Os líderes têm de ser capazes de atender as necessidades dos indivíduos, de tratar os indivíduos como pessoas únicas na força de trabalho e ser flexíveis com as exigências do mercado e atendê-las ao mesmo tempo. Portanto, a agilidade é realmente uma característica fundamental de líderes que estamos vendo.

Cappelli: Se pensarmos no tipo de talento, na soma de talento, que será necessária dentro de uma organização, parte dela vamos querer desenvolver internamente. Mas isso pede um grande investimento e representa um grande risco. E o risco é não precisar dessas pessoas e perder o investimento.

Se a empresa faz uma estimativa de que vai precisar de 100 pessoas e esse é o melhor palpite, mas não tem certeza, pode não querer desenvolver 100 internamente. Ela pode querer desenvolver talvez 80 e contratar o restante fora se precisar de mais pessoas.

Então talvez se possa querer dizer que completará o quadro com trabalhadores autônomos e temporários também, de forma que está criando mais adaptabilidade no sistema e não tentando satisfazer toda a demanda estimada só simplesmente com profissionais desenvolvidos internamente, o que representa um grande risco, requer um grande investimento inicial e sai realmente caro se der errado.

* Publicado originalmente em 16 de abril de 2008.  Reproduzido com a permissão de Knowledge@Wharton.

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Knowledge@Wharton: Peter, no seu livro, você diz que muitas das técnicas de gestão de talento "em voga" agora, como do feedback de 360 graus e da rotação de cargos e do planejamento de longo prazo, foram na verdade usadas nos anos 50 e 60, mas todas aquelas pessoas do RH não estão mais entre nós, então o pessoal do RH de hoje pensa que está redescobrindo ou descobrindo algo realmente novo. O que se entende por novo hoje? Há novas técnicas na gestão de talento?

Cappelli: Não. Se olharmos para as técnicas que são aplicadas no desenvolvimento de funcionários, não vi nenhuma novidade. É só action learning, executive coaching. Todas as técnicas que são populares agora eram populares nos anos 50. Então não vi nada novo na área de desenvolvimento de funcionários.

Se olharmos para as técnicas que são diferentes, elas não são estão mais nos Estados Unidos. Não creio que sejamos os líderes nessa área. Acho que o motivo é que outros países com desafios maiores de gestão de talento estão na verdade fazendo coisas mais criativas. Penso na Índia, por exemplo, onde as empresas estão inovando e pensam nisso de forma mais sistemática. Em parte porque não estão presas a velhos paradigmas.

Há algumas novidades que vemos mesmo nos EUA, na área de previsão, e que estão saindo das tentativas de prever a demanda por talento e indo para as simulações da demanda por talento. Ou seja, a empresa apresenta uma série de suposições ou cenários e os simuladores dizem quais serão as prováveis implicações de talento. Então, estamos tendo uma percepção da robustez das estimativas em torno da incerteza.

E estamos vendo algumas técnicas baseadas na tecnologia que permitem às empresas acompanhar melhor o talento de seus quadros, manter os registros das pessoas segundo suas habilidades e encontrar formas de associar pessoas para a execução de projetos. Eu diria que essa é realmente a novidade. Não se trata de desenvolvimento de talento, onde não parece haver muita novidade. Trata-se de mobilizar as pessoas, distribuir as tarefas e pensar nas trajetórias de carreiras. Há novidades nessa área, boa parte possibilitada pela tecnologia.

Knowledge@Wharton: Joyce, você ouve ou vê alguma coisas nas empresas e nos funcionários com os quais mantêm contato?

Joyce: Eu vejo que na condição de funcionários as pessoas estão numa situação na qual necessitam ter mais controle sobre suas próprias carreiras. Já se foram os dias em que os chefes batiam nos ombros dos funcionários e diziam: Aqui está seu próximo passo de carreira, boa sorte, e o funcionário subia a escada. Em primeiro lugar, as escadas estão mais niveladas e há mais pessoas disputando os cargos mais altos.
 
Os funcionários no local de trabalho têm de gerenciar suas carreiras aprimorando suas habilidades, mantendo-se atentos, mantendo suas redes de trabalho abertas, se certificando de que suas reputações sejam impecáveis e mantendo seu desempenho nos melhores níveis. Todos esses elementos colaboram para deixar os funcionários empenhados, especialmente os mais talentosos, e retidos na organização, porque essas pessoas são exatamente aquelas que estão na lista dos recrutadores e elas têm mais oportunidades fora da organização.

Cappelli: Creio que estamos concordando em quase tudo, Joyce. Talvez seja melhor colocar essa conversa mais na linha dos programas de debate da TV, e discordar pelo prazer de discordar.

* Publicado originalmente em 16 de abril de 2008.  Reproduzido com a permissão de Knowledge@Wharton.

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Knowledge@Wharton: Bem, tentaremos desse modo daqui para frente. Joyce, numa conversa anterior, você disse que dado o fato de haver tantas aquisições e mudanças globais, etc., os patrões esperam não lealdade, mas compromisso da parte de seus funcionários. Acredito que haja uma distinção sutil aqui, mas você pode explicar o que significa?

Joyce: Sim, exatamente. No passado, nos anos 70 e 80 (e antes disso), ouvia-se o termo "emprego vitalício". As pessoas se sentiam seguras de que poderiam trabalhar por 20 ou 30 anos e se aposentar com uma pensão. E a lealdade que sentiam pela organização vinha por esse motivo.

Com as mudanças que ocorrem no local de trabalho e as fusões e aquisições, as empresas tiveram de se reestruturar e ter o tamanho certo e separar as pessoas. Agora não se espera que as pessoas sejam leais à organização. De fato, as pessoas que são leais sempre são aquelas cujas habilidades ficam enferrujadas. Elas não acompanham as mudanças tecnológicas, as habilidades necessárias e as exigências da nova tecnologia na organização.

Cappelli: Joyce, quando você fala de lealdade, você quer dizer que as pessoas não estão gerenciando ativamente suas próprias carreiras com base nos seus próprios interesses, mas esperam que o patrão lhes diga o que fazer, é isso?

Joyce: Sim, e esperar que o patrão tome conta delas é mais próprio de uma cultura, atitude e mentalidade paternalistas. O que dizemos para as pessoas em transição é que as empresas querem compromisso. Elas não podem garantir que o funcionário terá o emprego por um ano, ou cinco anos ou 20 anos, mas enquanto estiverem na empresa, elas esperam que o funcionário esteja totalmente comprometido e mostre serviço de alto nível. Essa é a distinção que eu vejo ocorrer entre lealdade e compromisso.

Cappelli: Eu entendo dessa forma, também. Quando falamos de compromisso, é em relação ao trabalho?

Joyce: Em relação ao trabalho, certo.

Cappelli: Em contraste com a lealdade para com a empresa, só um pequeno ponto de divergência então, só para alimentar o debate. Eu vejo algumas vezes que os executivos ainda falam de lealdade no primeiro escalão das organizações porque eles levam isso em caráter pessoal. Eles querem que as pessoas quase sintam que são leais a elas, leais à equipe executiva, e isso parece um tanto confuso.

Creio que quanto mais se desce os degraus da organização, mais as pessoas aceitam a idéia de que a lealdade para com a organização está morta e o compromisso para com o projeto ou o trabalho é mais importante. Mas voltando para o topo da organização, ainda vemos pessoas falando de lealdade e isso parece um pouco contraditório.

Knowledge@Wharton: Um pouco desconectado.

Cappelli: Um pouco desconectado, sim.

Joyce: Sim, é. Eu não quis dizer que a lealdade estava totalmente morta. Quero dizer que as pessoas entram numa organização e dão tudo de si e delas se espera que deem tudo de si, mas elas não podem confiar que estarão na organização por um período específico de tempo.

* Publicado originalmente em 16 de abril de 2008.  Reproduzido com a permissão de Knowledge@Wharton.

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Knowledge@Wharton: Peter, quando você fala sobre essa aderência da lealdade no topo da organização, você se refere principalmente às grandes empresas, como a GE, a Procter & Gamble, algumas das grandes empresas do ranking da Fortune 500, em vez das pequenas empresas iniciantes ou as empresas de tecnologia?

Cappelli: Creio que algumas grandes empresas ainda têm dificuldade para abandonar essa idéia de lealdade à corporação. Elas ainda estão presas a essa idéia. Eu diria que os executivos parecem sentir essa noção de lealdade pessoal a eles e à sua equipe e coisas do gênero por toda a organização.

Estou certo que isso não ocorre em menor escala nas pequenas empresas. Às vezes pode ser até mais intenso nas pequenas empresas porque elas são menos burocráticas e há mais laços sociais e menos laços profissionais. Então tem ocorrido uma grande transição para o país se afastar da noção na qual as pessoas sentem lealdade pela organização e esperam que a organização tome conta delas. Isso vem ocorrendo nos últimos 20 anos, mas tem sido uma transição dura para os dois lados - para os indivíduos, que obviamente sofreram mais, mas também para as pessoas que estão nas organizações e esperam isso dos novos funcionários.

Creio, por falar nisso, que esse é uma das principais alegações que as pessoas fazem quando discutem os problemas entre gerações - de que os jovens entram na empresa sem qualquer vestígio desses relacionamentos de emprego de longo prazo, dessa idéia de compromisso. As pessoas na faixa dos 50 anos cresceram com parte disso e viram esse relacionamento ser quebrado, mas elas não o abandonaram completamente ainda. Creio que essa é origem da divisão.

Joyce: Esse é o desafio para os diretores e os líderes de hoje. Voltar para o conceito de agilidade. Eles tem de adaptar seus estilos de gestão para diferentes tipos de mentalidades e pessoas diferentes no local de trabalho.

Knowledge@Wharton: Quais empresas têm as melhores estratégias para a gestão de talento? E quais não têm?

Cappelli: Eu diria que há empresas que adotaram estratégias sofisticadas e complexas. Na maior parte das velhas “empresas academias” - essa frase tornou-se popular talvez nos últimos 15 anos ou mais - a idéia era que as pessoas entravam lá e aprendiam e depois iam trabalhar em outras empresas. As empresas academias, a General Electric, a Procter & Gamble, e outras do mesmo porte, estão fazendo o que as velhas empresas costumavam fazer na geração.passada.

Elas contratavam, treinavam, investiam no desenvolvimento profissional e esperavam que o funcionário permanecesse na empresa por um longo tempo. Essas empresas são sofisticadas. Não sei ao certo se essa prática faz sentido para elas, dado o desempenho da economia agora. Há empresas que são sofisticadas no sentido de que estão criando sistemas mais condizentes com o ambiente atual.

Na área de planejamento da força de trabalho, por exemplo, a Capital One e a Dow Chemical são empresas que criaram simulações eficientes para estimar qual será a verdadeira demanda, qual será a possibilidade de cenários diferentes e como eles vão se desenvolver. Eu diria que empresas como a Microsoft se saem particularmente bem nos testes de automatização de parte das questões relacionadas às capacidades dos funcionários - estabelecendo um padrão, deixando todos saberem o que os indivíduos podem fazer e executando planejamento de curto prazo com base nisso. As agências de serviços profissionais são as melhores nessa área, francamente. O motivo é que o talento é tudo para elas.

* Publicado originalmente em 16 de abril de 2008.  Reproduzido com a permissão de Knowledge@Wharton.

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A McKinsey é ótima na área de desenvolvimento profissional que envolve a transferência de tarefas. A EDS tem sido bem eficiente na quantificação das habilidades dos indivíduos e na formação de grupos de trabalho. Empresas como a Deloitte têm ajudado os funcionários a administrarem suas próprias carreiras, dando a eles conselhos sólidos e honestos, inclusive coaching de carreira, de forma independente e objetiva. Essas empresas até dizem para as pessoas quando elas estão prontas para sair.

As agências de serviços profissionais são as novas líderes nessa área, pelo menos nos EUA. As corporações estão atrasadas. Outros países são mais sofisticados dos que os EUA porque enfrentam problemas maiores.

Knowledge@Wharton: Você pode citar uma empresa na Índia que você sente que está executando bem a gestão de talento?

Cappelli: As grandes empresas estão todas fazendo coisas interessantes. A Wipro tem sido especialmente eficiente no desenvolvimento de talento e também a Infosys. A Infosys é particularmente feliz no desenvolvimento profissional de pessoas sem experiência anterior; contratando físicos e preparando-os para trabalhar na área de informática. As duas empresas executam o planejamento da força de trabalho com bastante sucesso. Elas fazem uma estimativa do que vão necessitar no futuro e daí por diante. Eu diria que as grandes empresas indianas são capazes de ter uma lousa em branco. Elas não tiveram de lidar com sistemas preexistentes.

Como a procura é muito grande - essas empresas já são imensas e crescem 20% ao ano ou mais - há uma grande falta de candidatos formados. Elas têm problemas gigantescos comparado com os EUA. Essa é uma grande prioridade e elas estão dispostas a investir tempo e recursos na criação de novas estratégias.

Joyce: Creio que do meu ponto de vista, também, em termos de gestão de talento, as empresas estão realmente concentradas em encontrar modos diversos e modelos diferentes para o desenvolvimento e a retenção de talento. Peter mencionou o executive coaching: Nós vemos programas de executive coaching em todos os níveis agora, não só no primeiro escalão. Costumava ser coaching só para os executivos. Agora estamos vendo coaching para os diretores de nível médio que estão na linha de frente com os funcionários e têm de reter talento nas empresas.

Constatamos isso inclusive nos níveis de assistentes administrativos executivos, Verificamos também muitos projetos de coaching de equipe. O centro da questão é que, sem querer me repetir, as empresas necessitam não só capturar as mentes das pessoas, mas também seus corações. As empresas têm de obter o empenho delas por meio de estímulos como tarefas que lhes permitam desenvolver suas habilidades. As empresas criaram programas de coaching individual. Promovem coaching de grupo que não veja a equipe só como um conjunto de indivíduos, mas como um sistema - uma equipe com certa personalidade, mentalidade e cultura, e tentam mobilizar aquela equipe. Portanto, vemos o talento sendo impactado em cada nível da organização e os líderes sendo convocados, mesmo se não tiverem o título. Os líderes em todos dos níveis, é isso o que as pessoas estão procurando.

* Publicado originalmente em 16 de abril de 2008.  Reproduzido com a permissão de Knowledge@Wharton.

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Cappelli: Um pouco de reflexão histórica a respeito disso. Na geração passada, o desempenho dos supervisores de primeiro nível era avaliado pelo número de subordinados que era promovido e avançava na carreira. Parte da avaliação deles consistia no desenvolvimento de seus subordinados Isso acabou.

Eu diria que, talvez isso sirva para você também, talvez cinco anos atrás, depois que o mercado de trabalho começou a estreitar nos anos 90 e as empresas cansaram de atender suas necessidades de talento contratando pessoas de fora por ser muito caro, não funcionar muito bem e pela dificuldade de encontrar as pessoas, elas começaram a se voltar para seus próprios quadros, Mas, ao menos no início, isso ocorria só no nível superior. Talvez estivessem pensando no nível de diretoria ou acima. Elas estavam gerenciando carreiras um pouco nesse nível e desenvolvendo talento.

Mas então começaram a perceber que o problema era como conduzir as pessoas para aquele grupo que correspondia a 10% do quadro. Agora estão começando a voltar no tempo. De algumas formas, estamos atrasando os ponteiros do relógio, embora em termos do que as empresas estão na verdade fazendo agora não há muitos planejamentos em andamento, além dos programas de desenvolvimento profissional. Isso está em contraste com o período pouco anterior de quando não faziam nada, quando não havia planos de sucessão, planos de carreira, nada de desenvolvimento profissional, e só contratavam pessoas de fora, traziam as pessoas e as deixavam cometer erros. Se não dessem certo, basta demiti-las e contratar outras.

Knowledge@Wharton: Deixe-me fazer uma última pergunta, Peter, se há uma mensagem que você gostaria que as pessoas recebessem do livro, qual seria?

Cappelli: Comprem (risos). Eu diria que a grande mensagem é pensar sobre o ambiente em que se trabalha. Na maior parte das empresas e das organizações, o ambiente de operação é muito incerto. Se você pensar no que deve produzir, tem de reverter a idéia de que não podemos estar completamente certos do que vamos precisar no futuro. Como resultado, temos de ser um pouco mais adaptáveis.

Temos de controlar a incerteza em vez de deixá-la tomar conta de nós. Há grandes problemas quando se erra nessas coisas. Eu diria que a grande mensagem é reconhecer a incerteza, ver se podemos medir a incerteza que cerca nossos planos e então ver se podemos fazer algo para gerenciar isso. Eu diria que agora estamos em algum ponto entre os modelos de contratar profissionais talentosos completamente de fora e tentar desenvolver talento completamente de dentro da organização.

Os dois extremos são provavelmente um equivoco para a maior parte das empresas. Alcançar o equilíbrio é também uma forma de lidar com a incerteza. Calcular quantos profissionais de fora deve contratar o que é flexível e na hora certa, mas é também caro, e não se ajusta à sua cultura muito bem. Esse meio-termo é uma forma de controlar a incerteza.

* Publicado originalmente em 16 de abril de 2008.  Reproduzido com a permissão de Knowledge@Wharton.

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