David Cohen

Para os investidores que nos últimos seis trimestres se acostumaram a ouvir apenas notícias animadoras da Amazon, a divulgação dos resultados da empresa feita no final de outubro foi uma decepção. Houve lucro, de 252 milhões de dólares, o que não é pouco, mas ficou quase 40% abaixo da previsão dos analistas. E muito, muito aquém dos 857 milhões do trimestre anterior, um recorde para a companhia.

A reação foi uma queda de 4% no valor das ações, seguida por outra de cerca de 3% nas duas semanas seguintes – e mais 5% depois da eleição de Donald Trump, um crítico feroz das regras que permitem que a empresa pague impostos baixíssimos e do que considera monopólio em algumas de suas áreas de atuação (mais sobre isso daqui a pouco). Deu-se, portanto, o usual ajuste de expectativas do mercado financeiro para uma empresa que não está apresentando o desempenho esperado.

No caso da Amazon, porém, esse ajuste pode significar outra coisa – a reafirmação do credo básico da empresa, sua opção pelo pensamento de longo prazo.

Essa tese fica mais clara quando se esquadrinham os resultados. A Amazon apresentou receita de 32,7 bilhões de dólares no trimestre, quase na mosca da média de previsões dos analistas (de 32,69 bilhões). É um crescimento de 29% em relação ao mesmo trimestre do ano passado. A margem de lucro bruta também cresceu, de 33,93% no segundo trimestre para 35,01% no terceiro.

O problema é que as despesas cresceram mais. Chegaram a 32,14 bilhões de dólares, um incremento de 28% em apenas um trimestre. “Os custos operacionais da companhia subiram a uma taxa tremenda”, disse o analista Bill Maurer, na plataforma de conteúdos financeiros Seeking Alpha. “Na primeira metade do ano, os gastos da Amazon foram muito mais eficientes.”

O aumento dos gastos pode ter surpreendido os investidores, mas é condizente com o histórico da empresa. Os últimos trimestres é que tinham sido uma exceção.

É adulta ou criança?

Para quem gosta de investir no curto prazo, a Amazon carrega um incômodo. É a quarta maior empresa aberta do mundo, com valor de mercado de 366 bilhões de dólares, mas insiste em se comportar como uma startup: está muito mais preocupada com o crescimento do que em pagar dividendos a seus acionistas.

Não à toa, os dois prédios centrais da empresa, em Seattle, se chamam Day One North e Day One South, referências à crença de que a revolução propiciada pela internet ainda está em suas primeiras horas – uma opinião emitida por Jeff Bezos em 1997, quando abriu o capital de sua empresa, e repetida todos os anos, em sua carta aos acionistas.

Para quem acredita que as oportunidades mal começaram a surgir, não faz sentido parar de crescer. Por isso a Amazon busca entrar em cada vez mais mercados e ganhar cada vez mais escala. Quer se tornar, como diz o título do livro do jornalista Brad Stone sobre a empresa, a loja de tudo.

Seu modelo de negócios é inspirado no do Walmart, com margem de lucro pequena, compensada por uma disciplina férrea na gestão. Foi assim que a mítica empresa de Sam Walton conseguiu durante décadas oferecer preços mais baixos que os concorrentes – e, ao ganhar escala, dar resultados mais robustos. A Amazon se revelou uma aluna tão aplicada que no ano passado ultrapassou o Walmart em valor de mercado.

Nos últimos tempos, ela parecia ter sossegado um pouco. Desde 2015, colhia mais frutos de seus investimentos anteriores do que plantava sementes para o futuro. Seu retorno sobre os ativos subiu de 8% para 12%. Isso ajuda a entender por que suas ações se valorizaram 30% no último ano.

Agora, porém, a companhia voltou ao seu normal. Esta é a raiz do descontentamento dos investidores. Apenas três meses atrás, com o lucro recorde do segundo trimestre, eles se convenceram de que a companhia notória por reinvestir praticamente tudo o que ganha tinha se tornado uma máquina de produzir lucros.

“Alguns investidores acharam que a nova era de margens de lucro mais altas tinha vindo para ficar”, disse Jan Dawson, analista da consultoria Jackdaw Research, “e esse trimestre lhes deu uma lição”. Pior: as previsões da própria empresa indicam que o quarto trimestre, normalmente o mais forte em vendas, será o pior do ano em lucros.

O jogo de longo prazo

Para quem aposta no médio ou longo prazo, porém, a Amazon continua a ser uma recomendação dos analistas. Em média, eles esperam que o retorno sobre os ativos cresça dos 12% atingidos em 2015 para 22% em 2020, mesmo com um crescimento de ativos de 43%. Para os próximos 12 meses, o alvo de preço das ações, segundo a média das previsões, é cerca de 20% acima do atual.

“A Amazon está jogando o jogo de longo prazo”, escreveu Neil Saunders, chefe de pesquisas de varejo na consultoria Conlumino. O próprio relatório trimestral que jogou a ducha de água fria nas expectativas de curto prazo corrobora as de longo prazo, ao especificar o tipo de custos em que a empresa incorreu.

A Amazon construiu 18 centros de distribuição no terceiro trimestre e vai construir mais cinco no quarto, chegando a um total de 26 centros a mais no ano – quase o dobro dos 14 construídos em 2015. Os 30% extras de área de armazenamento de produtos deverão implicar mais vendas, com entrega mais rápida (o que lhe corta os custos e ainda atrai mais consumidores).

Além disso, a Amazon dobrou seus investimentos em conteúdo próprio para seu serviço de streaming (no qual compete com a Netflix e a HBO). Esse serviço não rende praticamente nada à Amazon, mas ajuda a convencer os consumidores a se tornarem associados Prime – por 99 dólares, eles têm direito ao serviço e à isenção do frete em compras online, com garantia de entrega de um grande número de artigos em apenas dois dias.

Estima-se que cerca de 65 milhões de americanos sejam clientes Prime. Mais uma vez, a lógica não é lucrar com a mensalidade, e sim com a escala: como o frete já está incluído em seu pacote, esses consumidores premium gastam em média o dobro do tíquete dos consumidores normais, segundo analistas de mercado. Este ano, a conta deve bater nos 78 bilhões de dólares.

Fora esses dois investimentos principais, a Amazon ainda gastou com a compra de Boeings 767, para agilizar suas entregas, está investindo em drones (a previsão de funcionamento era para este ano, foi postergada para o segundo semestre de 2017), expandiu seu serviço de quitanda com produtos frescos para mais três cidades (Chicago, Dallas e Londres), lançou o Amazon Prime na China e avançou com seu serviço de inteligência artificial, a Alexa.

O número de empregados também cresceu. Está em 306.000, 38% acima do que era no ano passado. Boa parte da nova turma de empregados vai para os centros de distribuição, mas a Amazon não tem planos de parar de crescer – e contratar. Nos últimos anos, o centro de Seattle foi tomado por prédios da empresa. Até 2018, a Amazon deverá ter perto de 1 milhão de metros quadrados de escritórios, mais de 15% do total da cidade.

A Amazon não constrói plantas cheias de instalações de lazer, como o Google, mas quer que sua sede tenha o ambiente de um campus universitário – no caso, um campus de 10 quadras de largura por 10 quadras de comprimento, onde deverão caber mais de 50.000 funcionários.

No meio dessa área, a companhia está instalando três esferas gigantescas, de 30 metros de altura, que abrigarão uma espécie de bosque com espaços para relaxar e fazer reuniões. Daqui a dois anos, os empregados da Amazon poderão passear por pontes suspensas e ter a sensação de caminhar na natureza no centro de Seattle. Não chegará a ser uma Amazônia, mas a estrutura, já em fase de montagem, promete impressionar.

A pilha de dados

Todos esses investimentos estão de acordo com um dos principais mantras de Bezos: a conquista de mercado no longo prazo é mais importante que os lucros de curto prazo, porque sem ela não haverá lucros de longo prazo.

Como ele escreveu em sua carta aos acionistas em abril, a Amazon “vai continuar a tomar decisões de investimentos com base em considerações sobre a liderança de mercado no longo prazo, em vez dos lucros de curto prazo ou das reações de curto prazo de Wall Street”.

Privilegiar o longo prazo é um discurso comum, mas raros empresários são tão consistentes quanto Bezos nesse quesito. Essa consistência está ligada a outro de seus mantras, privilegiar o consumidor. Sua visão é que a Amazon deve se esforçar para baixar preços o tempo todo. Parece uma tática suicida. Para Bezos, é uma forma de antecipar-se aos concorrentes.

“Na AWS (o serviço de armazenamento de dados na nuvem da Amazon), nosso modelo de preços também é guiado por nossa cultura de foco no consumidor”, escreveu em sua carta. “Nós baixamos os preços 51 vezes, em muitos casos antes que houvesse qualquer pressão competitiva para fazê-lo.”

A ênfase no crescimento também transparece nas decisões sobre pessoal. Bezos costuma transferir seus melhores executivos para novos desafios. Em 2004, deu a Steve Kessel, então chefe da divisão de livros físicos, a incumbência de criar o negócio de conteúdos digitais. “Sua missão é matar seu próprio negócio”, disse-lhe, de acordo com o livro de Brad Stone.

“Jeff costuma pegar alguns de seus melhores talentos para fazer algo totalmente novo”, disse-me há dois anos Bill Carr, então vice-presidente de música e vídeo digital. “A maioria das empresas foca no que já é grande.”

Às vezes dá certo, às vezes não. O celular Fire, lançado em 2014, não pegou. A AWS, sim. Este ano, a divisão passou dos 10 bilhões de dólares de receita – e no terceiro trimestre as vendas cresceram 55% em relação ao mesmo período do ano passado, para 3,23 bilhões de dólares.

É pouco provável que haja algum investimento tão fantástico quanto o mercado das nuvens, mas a Amazon tem avançado em vários setores simultaneamente.

Ela já conquistou 6,6% do mercado de roupas, com marcas próprias. Tornou-se líder de vendas de pilhas, com 31% de participação em um mercado de mais de 100 milhões de dólares, ultrapassando marcas como Duracell e Panasonic nos Estados Unidos. Lançou uma caixa de som, Echo, que no mundo online está vendendo mais do que marcas tradicionais como JBL e Bose, num mercado estimado em 1 bilhão de dólares. Conquistou 16% do mercado de lenços umedecidos. Entrou no mercado de alimentos perecíveis.

A lógica dessas ações parece ser o que Bezos define como a vocação da Amazon para descobrir e atacar os intermediários, em qualquer setor. Ao apostar em marcas próprias, ela permite que o produtor economize em marketing, enquanto a Amazon consegue margens melhores (além de facilitar sua entrega, pela logística interna).

Não chega a ser uma ação inovadora: redes de varejo há muito tempo tratam de criar marcas que competem com a indústria. O que a Amazon tem de diferente é uma colossal coleção de dados sobre seus consumidores. Em dados comerciais, é maior do que Google e Facebook jamais conseguiram enxergar.

A Amazon sabe quem vê quais produtos, qual a taxa de conversão para compra de cada um deles, os hábitos dos consumidores. Isso lhe dá uma vantagem enorme na detecção de tendências e no monitoramento da concorrência.

Uma passagem só de ida para a Lua

Bezos gosta de dizer que longo prazo significa de cinco a sete anos, não de cinco a sete meses. É bom ele pensar assim, porque é possível que os próximos quatro anos, com Donald Trump na presidência do país, não sejam lá muito tranquilos para a Amazon.

Trump e Bezos trocaram algumas farpas nos últimos meses. Em maio, o então candidato republicano disse em entrevista que, em relação ao pagamento de impostos, a Amazon “sai impune apesar de cometer assassinato”. Referia-se às manobras que a empresa faz para evitar o pagamento de taxas estaduais, além de estratégias como movimentar suas receitas por Luxemburgo, um paraíso fiscal.

Trump também considerou que a Amazon tem um “sério problema com as leis antitruste”, por concentrar poder demais em alguns mercados.

Durante a campanha, a relação se tornou ainda pior, porque Bezos é dono do Washington Post, que Trump acusou de fazer uma cobertura desleal em relação a ele – a tal ponto que revogou as credenciais do jornal para seus comícios.

Bezos, que tem também uma empresa aeroespacial, brincou que ofereceria uma passagem só de ida para Trump ir à Lua. Mas isso foi quando ele ainda era candidato. Na quinta-feira, dia 10, Bezos escreveu em seu Twitter que estava de mente aberta para a presidência de Trump e lhe desejava “muito sucesso em seu serviço à nação”.

A definição de sucesso é que pode ser muito diferente para os dois. A Amazon floresce no livre comércio, na globalização, nas fronteiras abertas. Para Trump, boa parte desse sistema todo “roubou empregos americanos”. Uma empresa globalizada e um presidente com tendências xenófobas têm naturalmente muitas arestas.

Esse risco pode se revelar, para a Amazon, bem maior do que uma mera decepção nos números do trimestre.