Drucker Forever: livro traz 555 ensinamentos do criador do marketing

O americano Peter Drucker inflenciou como poucos o marketing e a administração modernos. Leia capítulo exclusivo
Peter Drucker : “Drucker Forever é o mais importante e decisivo livro a ser lido de forma intensa e recorrente por todos os universitários a caminho de seus negócios" (George Rose/Getty Images)
Peter Drucker : “Drucker Forever é o mais importante e decisivo livro a ser lido de forma intensa e recorrente por todos os universitários a caminho de seus negócios" (George Rose/Getty Images)
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Da Redação

Publicado em 04/11/2021 às 17:50.

Última atualização em 08/11/2021 às 10:31.

A literatura nacional voltada para negócios ganha uma nova obra de peso. Drucker Forever, de Francisco Madia, editado pela M.Books, traz uma documentação definitiva sobre o legado do pai da administração moderna e sua ideologia, o marketing: Peter Drucker.

“Drucker Forever é o mais importante e decisivo livro a ser lido de forma intensa e recorrente por todos os universitários a caminho de seus negócios. Todo o conhecimento do mestre em 555 ensinamentos organizados em 10 temas essenciais: capital humano, liderança, estratégia, conhecimento, inovação, pesquisa, gestão, marketing, cidadania, e, execução”, diz Madia.

Veja, abaixo, um trecho da obra, selecionado por Madia:

Drucker, Sloan, GM, o Berço da Administração Moderna e de sua Ideologia, o Marketing

A história começa no ano em que nasci, 1943. Um dia, toca o telefone do adorado mestre PETER DRUCKER, e do lado de lá da linha está PAUL GARRET. Drucker atende, identifica-se e diz: “Pois não”, e ouve a seguinte frase: “Eu me chamo PAUL GARRETT, sou o RP da General Motors. Estou ligando a pedido do vice-presidente da companhia, o Sr. DONALDSON BROWN. Ele me encarregou de contratá-lo para estudar os planos que a GM vem fazendo, as diretrizes decorrentes, e oferecer suas contribuições”. Drucker ouviu o convite, agradeceu, e disse que daria uma resposta dali a alguns dias.

Segundo o adorado mestre: “Nenhum outro convite poderia ser tão inesperado e mais bem-vindo. Acabara de escrever meu livro O FUTURO DO HOMEM INDUSTRIAL, no qual concluo que a empresa moderna passa a ser a instituição básica e constitutiva de uma nova sociedade. E assim, para comprovar minha tese, precisava ter acesso a uma grande empresa por dentro. Tentei em vão conseguir que alguma empresa me permitisse realizar um estudo nessa direção e não conseguira. E naquele momento, era como se um convite tivesse caído do céu.”

DRUCKER mais que aceitou. Mas, antes de darmos sequência aos seus primeiros passos na GM, preciso recordar com você o que aconteceu com o mestre no início dos anos 1940.

Drucker, Anos 1940

Drucker lecionava economia e estatística uma vez por semana no SARAH LAWRENCE COLLEGE, em BRONXVILLE, onde morava naquele momento. Fora convidado pelas Universidades de Harvard e Princeton para integrar o corpo docente das duas instituições. E em 1942, decidiu-se por uma posição em tempo que quer que fosse – teoria política, governo, história dos Estados Unidos, economia, filosofia, religião – o que entendesse ser mais relevante para os alunos.

Já colaborava regularmente com a HARPERS MAGAZINE (Nova York) e com o SATURDAY EVENING POST (Filadélfia). Vincent, seu segundo filho com DORIS, já tinha nascido, e a família mudou-se para VERMONT no verão de 1942. Os pais conseguiram driblar a polícia de Hitler e saíram da Áustria, e seu pai foi lecionar economia internacional na Universidade da Carolina do Norte. Em 1941, aos 65 anos, mudou-se para WASHINGTON e passou a dar aulas na American University. Meses antes do telefonema do RP da GM, PAUL GARRETT, e na ânsia de estudar uma empresa por dentro e confirmar ou não sua tese, DRUCKER alugou um apartamento em Nova York para facilitar sua busca. Todas as tentativas revelavam-se infrutíferas. Estava desanimado e quase desistindo quando o telefone tocou e era Paul Garrett.

18 de Outubro de 1943

Retomando o curso da história, tocou o telefone e era o RP da GENERAL MOTORS. Mal sabia o mundo e todos nós que ele convidaria o mestre para o momento mais extraordinário do século passado e da história da administração. A maior epifania dentre todas no território dos negócios. Juntar, num mesmo lugar, a mais extraordinária e revolucionária obra de uma liderança empresarial, ALFRED SLOAN JR., que resgatou uma empresa da morte ao reposicioná-la sobre a ótica do mercado, e um pensador sensível, capaz de entender a dimensão da conquista e converter todo esse aprendizado no mais espetacular conhecimento sobre a administração do mundo moderno e, então, em frangalhos depois de duas Guerras Mundiais. PETER DRUCKER, mergulhando de cabeça, coração e alma na obra antológica e revolucionária de ALFRED SLOAN JR. na General Motors. No dia 18 de outubro de 1943, PETER DRUCKER entra pela primeira vez na GENERAL MOTORS. É recebido por DONALDSON BROWN que, antes mesmo das apresentações, vai dizendo:

“Li seu livro O FUTURO DO HOMEM INDUSTRIAL. Nós aqui da GM estamos trabalhando com várias das coisas que você menciona – controle e governança de uma grande organização, estrutura e composição, o papel das grandes empresas na sociedade, e os princípios da ordem industrial. Não temos familiaridades com esses termos e nem somos cientistas políticos, e sim engenheiros ou homens de finanças. Mas minha geração na GENERAL MOTORS tem se dado conta, ainda que de maneira obscura, de que estamos realizando um trabalho pioneiro e único na história da humanidade. Pierre Du Pont que deu início a essa grande obra já nos deixou há anos. E nosso grande líder ALFRED SLOAN JR., que sucedeu du Pont, vem comandando a empresa nos últimos 20 anos, já passou da idade de se aposentar. Precisamos de alguém que seja capaz de entender e traduzir tudo o que criamos e conquistamos, possibilitando transmitir esse conhecimento para nossos sucessores. Imagino que você não saiba nada sobre a indústria automobilística e ainda muito pouco sobre o ambiente empresarial. Mas depois de lermos seu livro, concluímos que você seria capaz de estudar tudo o que construímos e, como cientista social, tornar organizado e compreensível nossa estrutura, diretrizes, relações internas e externas, de tal modo que nos possibilitasse transferir todo esse conhecimento para as gerações que nos sucederão. Se esse desafio interessa a você, DRUCKER, estamos propondo que passe os próximos dois anos conosco nessa missão, e pagaremos a você o mesmo que ganha com suas aulas”.

DRUCKER, que passou meses atrás de uma oportunidade como essa, disse: “COMEÇO NA PRÓXIMA SEGUNDA-FEIRA, 25 de outubro”. E nunca mais o mundo, as empresas, os negócios, a administração, os profissionais, os empresários, foram os mesmos. A chave das portas do melhor laboratório de business da primeira metade do século passado foi entregue ao mais sensível dos pensadores. E assim tem início a administração moderna e sua ideologia, o marketing.

25 de Outubro de 1943

PETER DRUCKER chega para seu primeiro dia na General Motors. É recebido por DONALDSON BROWN, VP da empresa. DONALDSON dá boas-vindas e bom dia ao mestre, e sugere: “Recomendo que comece seu périplo pela nossa empresa entrevistando e conhecendo de 10 a 12 de nossos principais executivos, pessoas chave no sucesso da empresa. Para colher suas impressões e julgar-se o suficientemente informado sobre nossas crenças e DNA, para agendarmos um primeiro encontro seu com ALFRED SLOAN JR. Ele é a GM. É o grande maestro. Todos nós fazemos parte da orquestra. Assim, para que esse primeiro encontro seja o mais produtivo possível, acho importante o senhor ter conhecido um pouco melhor como somos, e qual é nossa alma.”

Drucker concordou, e disse: “Desses 10 ou 12, com quem você recomenda que eu converse primeiro?”. “ALBERT BRADLEY, nosso diretor financeiro e meu sucessor como vice-presidente executivo mais adiante. No futuro, muito provavelmente será o presidente do Comitê Executivo da GM. É dentre todos os profissionais da empresa quem mais perto e por mais tempo trabalhou com ALFRED SLOAN JR. Vou pedir que o departamento pessoal forneça ao senhor as credenciais e o currículo dele.”

“No dia seguinte” – revela Drucker – “eu recebi o currículo de todas as pessoas que deveria entrevistar, menos de ALBERT BRADLEY.” O encarregado do pessoal justificou: “Estamos temporariamente sem nenhuma cópia, você receberá amanhã”. Drucker registra em suas anotações: “Obviamente havia algo no passado de BRADLEY que eles queriam esconder. Mencionei isso a Brown, e ele, rindo, disse: “Vou lhe arranjar a biografia de Bradley e depois você me dirá o que estamos escondendo.”

No seu segundo dia na GM, Drucker recebeu todos os currículos inclusive o de ALBERT BRADLEY. Em verdade e contrariando a impressão do mestre, não havia nada a esconder.

Brincando com DRUCKER, BROWN disse: “Como você pode constatar, a GM tem mais pessoas de formação universitária que a média das indústrias americanas. SLOAN, por exemplo, tem um diploma de engenharia do MIT, eu tenho um da VIRGINIA POLYTECHNIC, e WILSON, nosso presidente, formou-se pela CARNEGIE UNIVERSITY. Mas temos muita gente que também começou de baixo. No comando de cada unidade de negócios temos um craque. KNUDSEN, que hoje cuida de um programa voltado para a força aérea americana; DREYSTADT, que pilota a divisão CADILLAC; MERCEDES CURTICE, na BUICK; COYLE, na CHEVROLET.”

Em verdade, o que DRUCKER descobriu é que BRADLEY escondia suas credenciais para não constranger todos os que ascenderam na GM, mas não tinham formação superior. Já o maestro da grande orquestra, ALFRED SLOAN JR. revelava grande orgulho de sua passagem pelo MIT (Massachusetts Institute of Technology). Nos anos em que se graduou, ostentou sempre as melhores notas dentre todos os alunos de todas as turmas. Notas jamais alcançadas por qualquer outro aluno. Quando morreu, SLOAN deixou parte de sua fortuna para o MIT, a sua própria fundação e o Hospital de Câncer Sloan Kettering, de Nova York. Uma das maiores obras de SLOAN foi a criação do GMTI (General Motors Technology Institute), onde os operários da GM que quisessem poderiam estudar. Em todas as ocasiões em que conversavam, SLOAN dizia a DRUCKER: “Precisamos de pessoas com formação universitária. A indústria está se tornando complexa demais para alguém ascender em sua carreira sem uma educação formal”. Mas era o mesmo SLOAN quem recomendava que para fora sempre se estimulasse pessoas talentosas, mas sem educação formal a interessarem-se pela GM. Sloan dizia: “Não creio que devamos dar ao público a impressão de que é necessário um diploma para fazer carreira na indústria americana. Assim, prefiro destacar aqueles que aqui começaram como mecânicos ou escriturários”.

Fim das Entrevistas e suas Primeiras Impressões

Drucker terminou de entrevistar os principais executivos da GM e começou a descrever suas impressões: “Dos executivos que entrevistei, e de outros que acabei convivendo, não havia dois iguais. Incrível a diversidade de personalidades, temperamentos e idiossincrasias, num contraste absoluto com o mito da BUROCRACIA ORGANIZACIONAL, que prevalecia até então. Mas de todos esses personagens, três ou quatro ainda se revelam presentes em minha memória, passadas mais de três décadas. A começar por DONALDSON BROWN, VP da empresa, e quem me recepcionou logo no primeiro dia. BROWN era conhecido na GM como o cérebro da empresa, mas, surpreendentemente, todos diziam que ele não falava a língua dos homens. Dele vinham as principais ideias. Foi dele, BROWN, a ideia dos novos controles financeiros, a política de expansão no exterior, planos de remuneração e gratificação, e os melhores métodos para solucionar conflitos. Mesmo assim, era evitado porque as demais pessoas não entendiam o que BROWN falava. Depois que terminava de falar, ALFRED SLOAN JR., fazia a tradução. Em verdade, as pessoas não tinham paciência. Absolutamente caótico e confuso em sua genialidade, tinha imensa dificuldade em explicar todas aquelas ideias geniais que para ele eram óbvias. E assim levava dezenas de minutos para explicar o que o mais comum e medíocre dos mortais levaria não mais que três minutos. E como eu era paciente, logo ganhei sua atenção, simpatia e amizade”.

Dentre as confidências que BROWN fez a DRUCKER, a história de seu casamento. Um dia seu chefe o chamou e disse que se quisesse ter chances de chegar ao comando da companhia, teria de se casar com uma DU PONT. E deu a ele uma lista de 28 solteiras da família esperando por um marido. BROWN contou a DRUCKER como terminou essa história: “O problema é que uma das moças da lista, GRETA DU PONT, e eu havíamos nos casado secretamente um ano antes, mas não ousamos contar para nossas famílias. Finalmente fomos obrigados – GRETA engravidou – e os DU PONT nunca me perdoaram por ter me casado com a garota certa na hora errada”.

Marvin Coyle, Divisão Chevrolet

O mestre segue conhecendo a GM. Seu próximo entrevistado é MARVIN COYLE, o presidente da divisão CHEVROLET. Segundo DRUCKER: “COYLE tinha a estampa de um velho e bom contador. Lembrava a figura caricata e teatral de um policial irlandês. Enorme, branco, atlético e embrutecido. Um verdadeiro caxias; extremamente duro com seus subordinados. “Um dia”, diz DRUCKER, “eu estava com ele em seu escritório e o teletipo, que ficava num canto da sala, começou a matraquear. Era o gerente da fábrica de KANSAS CITY avisando a MARVIN que estava saindo para o almoço”.

A divisão Chevrolet representava metade do negócio de toda a GM. As outras quatro divisões, os restantes 50%. Dentre todos os presidentes de cada divisão, MARVIN foi quem mais resistiu à descentralização defendida por ALFRED SLOAN JR. Anos depois, as divisões descentralizadas, acabaram revelando e produzindo os melhores talentos da empresa. Nenhum dos sucessores no comando, não obstante o tamanho da Chevrolet, foi revelado e forjado na unidade comandada por MARVIN COYLE. Por outro lado, foi MARVIN COYLE quem melhor adotou a prática de contratar treinamentos e professores fora da empresa. Nas palavras de DRUCKER: “MARVIN COYLE foi um dos primeiros da indústria americana a utilizar recursos externos para a capacitação e aperfeiçoamento dos jovens gerentes da empresa”. Ou seja, ao mesmo tempo em que não acreditava ser a descentralização o melhor caminho para a divisão que comandava, promovia a presença de profissionais de outras empresas no processo de treinamento de sua equipe.

“Em cima de toda essa experiência”, – diz nosso mentor Peter Drucker – “escrevi o livro CONCEPT OF THE CORPORATION” (traduzido de forma medíocre e equivocada no Brasil como CONCEPÇÃO DA COMPANHIA INDUSTRIAL). Esse livro, baseado na obra monumental de ALFRED SLOAN JR., na GM, e documentada, organizada, revelada, analisada, interpretada e aperfeiçoada pelo mestre, tornou-se a obra de referência de todas as empresas no início dos anos 1950, de um mundo que se reconstruía a partir da Segunda Guerra Mundial, e onde começava a se entender a verdadeira forma de se organizar da empresa moderna: de fora para dentro. Do mercado e dos clientes para a empresa, privilegiando a descentralização das operações e a centralização das definições estratégicas. E, dentre essas empresas, a FORD, conforme comenta PETER DRUCKER: “Quando o jovem HENRY FORD II substituiu seu avô na direção da empresa, estudou meu livro que acabara de ser lançado e passou a contratar administradores da GM na tentativa de salvar uma empresa que descia ladeira

abaixo e estava num morre-não-morre... A descentralização do modelo da GM tornou-se rapidamente o cabedal das firmas americanas de consultoria, ao se expandirem internacionalmente nos anos 1950”.

Nick – Nicholas Dreystadt

NICHOLAS DREYSTADT – NICK – assumiu o comando da divisão CHEVROLET no lugar de MARVIN COYLE, que se aposentara. NICK vinha de uma unidade menor, a CADILLAC.

DRUCKER, ao despedir-se de MARVIN COYLE, os dois lembraram-se das intermináveis discussões que travaram sobre descentralização. Segundo Drucker, muitas vezes, diante das cobranças que fazia, COYLE saia do sério: “Diga-me você como devo descentralizar a CHEVROLET antes de ficar aqui só criticando”. “COYLE”, finalizada o mestre, “era uma pessoa difícil de gostar, mas jamais deixei de respeitar sua honestidade intelectual e sua capacidade e coragem de dizer coisas impopulares e fazer perguntas desagradáveis”.

Já seu substituto, conta o mestre, era o oposto: “Se COYLE era gélido, NICK irradiava calor humano. Se COYLE era temido; Nick, amado. Se COYLE, impessoal; NICK preocupava-se com as pessoas, preocupava-se com o que faziam quem eram, e as respeitava como indivíduos. COYLE só se vestia impecável em sarja azul e sapatos pretos pesadões. NICK usava velhos paletós de tweed, cheios de buracos das brasas que caiam do cachimbo. Sua secretária guardava alguns pares de sapatos no armário do escritório, pois, frequentemente, aparecia calçando pares trocados”.

Não obstante esses traços de personalidade, NICK tinha uma elevada reputação pela sua performance à frente da unidade CADILLAC – o negócio mais exclusivo e lucrativo da GM. O que o credenciava para ser o próximo presidente da empresa. Mas, conta DRUCKER, que as circunstâncias reservavam notícias ruins para NICK, que acabou falecendo seis meses depois de assumir o comando da CHEVROLET, em 1946, devido a um câncer na garganta, aos 48 anos de idade e, na aparência, saúde perfeita. E aí, lembra DRUCKER, chegou a depressão Pós-guerra e impactou fortemente todos os negócios da GM.

O Fim das Primeiras Entrevistas

Agora DRUCKER já concluiu as primeiras entrevistas. Conversou detalhadamente com uma das cinco divisões da GM, a maior de todas, responsável por 50% do faturamento da empresa, a divisão CHEVROLET. Estamos no exato momento em que NICK – NICHOLAS DREYSTADT – é escolhido para substituir MARVIN COYLE. Mal sabendo que morreria meses depois em função de grave doença. Nick, ainda comandava a divisão CADILLAC quando veio a depressão, logo após a Segunda Guerra Mundial. Durante a Depressão, das cinco divisões, CHEVROLET e CADILLAC resistiram, mas as outras três, BUICK, OLDSMOBILE e PONTIAC foram agrupadas em uma única, e assim permaneceram durante anos.

Em verdade, conta o mestre, a que estava em pior situação e prestes a ser descontinuada era a divisão CADILLAC. Disseminou-se na empresa a ideia de que era impossível, numa economia em depressão, vender-se carros de preço tão alto. E assim seria, não fosse um dia, NICK conseguir participar de uma reunião da cúpula da GM em que falou durante 10 minutos. Apresentou um plano e garantiu que tornaria a CADILLAC próspera novamente, em no máximo 18 meses. Mudou radicalmente o posicionamento da divisão, e o CADILLAC, em vez de ser promovido como um carro caro e luxuoso, passou a ser comunicado e vendido como um carro que conferia status a seus proprietários. Sua proposta veio de observar as pessoas que compravam o CADILLAC já há algum tempo.

Atenção! Agora uma importante revelação do adorado mestre e mentor PETER DRUCKER. De onde NICK tirou a molécula, a semente, para seu plano. Emocionante! A GM, por política, não vendia o CADILLAC para negros. Acreditava que, usando a palavra lamentável, mas mais comum na época, isso poderia “denegrir” a marca e afastar os brancos. Conclusão, segundo as observações de Nick, os principais compradores do CADILLAC eram os negros ricos

– artistas, boxeadores, médicos, corretores de imóveis. Negros. E como a GM não vendia CADILLACS para negros, eles compravam de brancos e pagavam ágio. Brancos que compravam exclusivamente para vender para os negros. NICK concluiu que o CADILLAC era o único símbolo de status que os negros podiam comprar. NICK cumpriu o combinado. Antes dos 18 meses, a divisão CADILLAC vendendo para os negros converteu-se na divisão mais lucrativa da GM. Simultaneamente mudou todos os processos de produção. A ponto de conseguir equiparar o custo de se produzir um CADILLAC ao mesmo custo de se produzir um CHEVROLET. E foi nesse exato momento que PETER DRUCKER concluiu tratar-se de bobagem continuar tratando a evolução das empresas como decorrente de supostas e futuras revoluções industriais. Anotando e registrando as conquistas de NICK, e que disse ao mestre: “PETER, a produção em massa não é o que HENRY Ford pretendia fazer. Definitivamente, não é a linha de montagem. A linha de montagem é apenas o instrumento. Produção em massa é usar a cabeça, o conhecimento, e produzir melhor”. E ainda foi com NICK que DRUCKER recolheu outros importantes ensinamentos. Dentre todos, talvez o maior.

Um dia DRUCKER estava na sala de NICK quando entra um de seus mestres de produção e diz o seguinte: “NICK, fulano de tal não está à altura de continuar trabalhando conosco”, esperando autorização para despedi-lo. E NICK disse: “Conte-me como ele cuida das ferramentas, como se relaciona com seus colegas de trabalho, como trata você?”. O mestre de produção respondeu: “Bem, nada a reclamar, mas o problema é que ele não sabe trabalhar”. E NICK disse: “Nós na GM não contratamos funcionários para 90 dias; nós os contratamos para 30 anos. No decorrer desses 30 anos ele certamente chegará à altura dos padrões do serviço, já que todas as demais credenciais e virtudes – respeito às pessoas, a si próprio, aos colegas de trabalho e às ferramentas – ele tem”.

Visor de Bombardeio e as Prostitutas Negras

Este é um dos episódios mais marcantes e nebulosos testemunhados por PETER DRUCKER na GENERAL MOTORS, prestando serviços de consultoria e, ao mesmo tempo, tentando compreender e decodificar todas as conquistas revolucionárias de ALFRED SLOAN JR. no comando da empresa, conquistas que mudaram para sempre a ciência e a arte de administrar empresas. A GM aceitou a encomenda de produzir para as Forças Armadas dos Estados Unidos, uma peça de altíssima precisão – visor de bombardeio que utilizava eletrônica – e confiou a missão à divisão Cadillac, comandada por NICHOLAS DREYSTADT, o NICK.

Durante a guerra, muitas indústrias tornaram-se fornecedores compulsórios das Forças Armadas Americanas. A Guerra aproximava-se de seu final e, naquele momento, não existia nenhum tipo de mão de obra disponível na cidade de DETROIT, quanto mais operários especializados. NICK, ao receber a missão, não apenas aceitou como disse: “Se nós da Cadillac não formos capazes de fazê-lo, quem será?”.

Conta DRUCKER: “Naquele momento, a única mão de obra disponível em DETROIT eram prostitutas negras desgastadas pelo tempo. Para surpresa, espanto e horror generalizado, NICK contratou 2 mil delas. E ainda exigiu que a GM contratasse também suas líderes e cafetinas. A maioria não sabia ler e não havia tempo para alfabetizá-las. Antes de treinar as prostitutas, NICK foi até a fábrica e aprendeu a montar os visores. Quando aprendeu a técnica, mandou que todo o processo fosse filmado. Depois separou os fotogramas e criou um diagrama de fluxo de produção com três luzes.

Uma vermelha que informava a cada operadora o serviço já realizado, uma verde para indicar o que precisava ser feito na sequência, e uma amarela indicando o que precisava ser conferido antes de seguir adiante. Em poucas semanas, aquelas mulheres analfabetas e devastadas pelo tempo e pela vida estavam trabalhando mais e melhor do que os operários especializados. Mas, na cidade, e nos concorrentes, os comentários maldosos e cruéis cresciam de intensidade. Chamavam aquela unidade de fabricação de a ‘zona da GM’. NICK, inconformado, respondia: ‘Estas mulheres são as minhas e as suas companheiras de trabalho. Seja qual for o seu passado, merecem o mesmo respeito que todos os demais trabalhadores. Os sindicatos eram comandados na época por homens, brancos, machistas, que abominavam mulheres brancas como companheiras de trabalho, quanto mais prostitutas e negras, como não se cansavam de repetir’. Quando a guerra terminou e os soldados retornaram, trocando a farda pelo macacão de trabalho, como NICK previra, quase todas foram dispensadas. NICK fez tudo o que estava ao seu alcance. Em sucessivas entrevistas na imprensa dizia, ‘Estas pobres miseráveis estão sendo remuneradas decentemente, trabalham em condições humanas e têm alguns direitos. Pela primeira vez, sentem uma certa dignidade e respeito próprio. É nossa obrigação impedir que sejam novamente rejeitadas e desprezadas’”.

Muitas das prostitutas demitidas tentaram o suicídio; algumas conseguiram. “Lembro-me de NICK”, diz DRUCKER, “com a cabeça entre as mãos, e em lágrimas dizendo: ‘Deus, me perdoe, eu desenganei essas pobres almas’. Uma espécie de derivativo do antológico conto BOLA DE SEBO, de GUY DE MAUPASSANT, décadas depois, convertendo-se em triste e lamentável realidade.

As Primeiras Recomendações

Agora nosso adorado mestre já terminou todas as entrevistas com os principais executivos da GM, e inicia um relato de algumas de suas recomendações. Fala de um dos profissionais com quem mais se relacionou na empresa, e que usava sapatos com uma sucessão de furos na sola, CHARLES E. WILSON, presidente e diretor de operações da GM: “Todos na GM foram delicados comigo. Mas apenas uma pessoa da alta administração estava genuinamente interessada nas minhas tarefas. Foi a única pessoa a prestar atenção em minhas recomendações e converter a maior parte delas em realidade. CHARLES E. WILSON. Foi ele também o único alto executivo da empresa que manteve contato comigo após a conclusão de meu trabalho de consultoria, e durante todos os anos em que permaneceu no comando da GM, sucedendo ALFRED SLOAN JR. Em verdade, só conheci CHARLES WILSON quando praticamente tinha terminado todas as entrevistas. Quando comecei, ele permaneceu muitos meses em licença por motivos de saúde. Durante a guerra, ficou encarregado de converter uma parte da fábrica da GM em unidade de produção bélica.

Durante dois anos, e dada a emergência da guerra, não teve um único dia de folga. No NATAL de 1943, todos os contratos de produção de guerra da GENERAL MOTORS estavam dentro do prazo ou adiantados. Foi nesse momento que WILSON teve um acidente circulatório, uma espécie de derrame por exaustão total. E jamais se recuperou plenamente. Um dia, Wilson foi conversar com EISENHOWER e os cartunistas descobriram os buracos na sola de seu sapato. Foi uma festa. Mas os buracos estavam lá de propósito. A circulação sanguínea de seus pés ficara permanentemente prejudicada e sem os buracos nas solas do sapato jamais poderia usar os mesmos. Sofria de dores de cabeça atrozes e notava-se um leve defeito na fala – quando ficava cansado misturava os sons. Seu médico ordenou que ficasse em repouso no mínimo por seis meses, mas três meses depois estava de volta, e assim que chegou mandou me chamar. Quando entrei em sua sala, disse: ‘Conte-me, Drucker, o que você anda fazendo?’”.

Embora Drucker soubesse que essa não era exatamente a expectativa da empresa ao contratá-lo, ele disse a WILSON que pretendia fazer uma primeira e completa descrição de cargos e funções, e tornar mais clara e compreensível a relação da empresa com seu capital humano. Wilson, inflamado, conta o mestre, interrompeu-o e disse: “Nos meses em que estive parado pensei muito sobre o futuro da GM e cheguei às mesmas conclusões que você agora está falando, DRUCKER. Moldar a estrutura e formular os princípios constitucionais de uma grande empresa industrial foi a grande realização dos fundadores da companhia, a geração passada. Desenvolver o senso de cidadania e comunidade é a tarefa da próxima geração”.

O Aguardado Encontro, Sloan e Drucker

Finalmente, o mestre chega ao gênio que produziu o milagre, resgatando a GM da falência e a convertendo na primeira empresa a se reposicionar e reinventar sob a ótica do mercado e do cliente, e não mais de dentro para fora como procediam as empresas até então. Ele, ALFRED SLOAN JR.

Relata o mestre: “Por mais interessantes e capazes que fossem todos esses executivos da GM, foi se tornando cada vez mais claro, à medida que conversava com eles, que eram de fato e apenas o elenco de apoio. A superestrela era ele, ALFRED SLOAN JR. Todos os administradores da empresa que conheci exalavam confiança em si mesmos, manifestavam opiniões ferrenhas e inabaláveis, e certamente não tinham papas na língua. Mas quando pronunciavam o nome de Sloan, suas vozes mudavam, e quando diziam ‘O Sr. Sloan concorda com isso’, pareciam, pelo tom, estar citando as Escrituras Sagradas”.

“Ouvi” – diz DRUCKER – “dezenas de história sobre SLOAN, mas a que me marcou mais continua sendo o dia em que DREYSTADT invadiu a sala de reuniões do comitê executivo e pediu uma chance para salvar a divisão CADILLAC e um dos diretores o advertiu, ‘lembre-se de que se fracassar, não terá mais emprego na GM’,imediatamente interrompido por SLOAN que falou, ‘Se fracassar, Sr. DREYSTADT, não terá mais emprego na Cadillac. Não haverá mais Cadillac, mas, enquanto houver uma GM e enquanto eu a dirigir, sempre haverá lugar para uma pessoa que assuma responsabilidade, que tome iniciativa e que tenha coragem e imaginação. Quanto ao senhor – Sr. Dreystradt –, não se preocupe com a Cadillac. Seu futuro na GM é minha preocupação’.”

Drucker conta sobre Sloan

Drucker a partir de agora começa a narrar sua relação com o genial ALFRED SLOAN JR., que tirou a GM da falência e a fez líder do mercado de automóveis por mais de 70 anos consecutivos. Este é o relato de suas primeiras impressões sobre ALFRED SLOAN JR.: “Quando conheci ALFRED SLOAN fiquei decepcionado. Um homem magro, de altura média, com um rosto comprido e equino, e usando um enorme aparelho para surdez. Pareceu-me pouco cativante. Seus cabelos eram brancos, com nuances do ruivo que haviam sido, e com o temperamento típico de homens de cabelo de fogo. Era conhecido por seus assomos de cólera. O timbre da voz era irritante, sotaque carregado do Brooklyn, onde foi morar com a família aos 10 anos de idade, tendo nascido em NEW HAVEN, em CONNECTICUT. Porém, já em suas primeiras manifestações, revelou as qualidades que lhe conferiam uma autoridade moral inabalável sobre sua equipe de profissionais poderosos, agressivos e independentes. Foi logo dizendo: ‘Sr. DRUCKER, como deve ser de seu conhecimento, eu não fui o responsável por sua contratação. Aliás, não via razão para. Mas submeti-me à decisão de meus colegas de diretoria. Portanto, é meu dever assegurar que consiga realizar o melhor trabalho de que é capaz. Não hesite em me procurar sempre que achar que eu posso ajudá-lo. Fique à vontade para fazer todas as perguntas que desejar. É preciso garantir que o senhor tenha acesso a todas as informações que considere essenciais para seu trabalho de consultor. Confesso que pensei muito sobre o que seria necessário para seu trabalho. É a primeira vez que contratamos esses serviços e não imagino que voltaremos a fazê-lo. Mas imagino que deveríamos garantir seu acesso total à cúpula da GM, às reuniões, tomando conhecimento de como trabalhamos e de como nossa empresa funciona. Contamos com a sua discrição e dever profissional ao preservar todas as informações a que terá acesso’”.

E antes de encerrar sua manifestação, Sloan ponderou: “Claro que não vou dizer como o senhor deve proceder e que conclusões nos apresentar, mas antecipo que a GENERAL MOTORS tem 35 vice-presidentes, todos eles muito diferentes uns dos outros. E todos eles qualificados e capacitados a decidirem sem a ajuda de um consultor. Assim tudo o que esperamos é que apenas nos diga o que pensa ser certo, sem se preocupar com quem está certo. Em pouco tempo descobrirá, ao apresentar suas análises e recomendações, se eu achei certas ou erradas as coisas que o senhor disse serem certas ou erradas”.

E para surpresa de seus seguidores e mentorados, como é o meu caso, DRUCKER confessa que fraquejou: “Sloan foi mais que fiel às suas palavras. Até o fim não considerou meu estudo e recomendações de alguma utilidade, mas fez tudo o que estava a seu alcance para me garantir os meios necessários a consecução da consultoria. Inexperiente, deixei-me tentar pelas concessões em busca de apoio de alguns executivos da empresa”.

Uma Reunião

Num determinado dia, saindo de uma reunião de diretoria, SLOAN levou DRUCKER até sua sala para uma conversa síntese. Aliás, como sempre procedia ao final de cada reunião. E disse a ele, como fazia sempre, se tinha alguma dúvida ou gostaria de fazer algum comentário. Drucker disse: “Sr. ALFRED, mas por que poderiam lhe interessar as objeções que eu venha a fazer? O senhor, afinal, tem cinquenta anos ou mais de experiência. E SLOAN respondeu-me, ‘É precisamente por isso que eu me interesso e que devo me interessar... Sou o chefe há cinquenta anos e estou acostumado às coisas do meu modo. Mas preciso verificar se não sou um imperador sem roupas, e ninguém da GM jamais dirá que o rei está nu’”.

As Reuniões de Diretoria

Anota PETER DRUCKER: “SLOAN me fazia participar regularmente das reuniões da cúpula da GM. Após cada reunião íamos, ele e eu, para a sua sala e ele me perguntava sobre sentimentos, sensações e dúvidas de tudo o que acabara de ouvir e testemunhar. Nos dois anos em que frequentei essas reuniões, a GM tomou decisões fundamentais sobre suas diretrizes pós-guerra, assim como investimentos, expansão em novos mercados. Mas a emergência da guerra, decisões que precisavam ser tomadas o mais rápido possível, muito especialmente sobre pessoas, fizeram com que a empresa perdesse o hábito de olhar mais adiante, de pensar e se planejar estrategicamente. Com o passar do tempo, SLOAN foi se convertendo muito mais em alguém que observava e se inteirava dos trabalhos das comissões de profissionais de cada uma das áreas da empresa.

Encarregava-se mais de conduzir os debates do que se antecipar em decidir no lugar de seus profissionais. Ou seja, sua virtude maior era comportar-se como um verdadeiro líder e sempre acreditando que jamais poderia estar presente em todos os momentos e decisões. Assim, o segredo do sucesso era ter as pessoas certas em cada cargo e função. Dentre todos os episódios sobre essa crença, e que vivemos juntos, o que mais me marcou foi o seguinte. Numa reunião de uma das unidades, passamos horas discutindo uma posição do terceiro nível da hierarquia. Mecânico mestre de uma pequena divisão de acessórios. Quando íamos indo embora perguntei para SLOAN: Como o senhor pode despender quatro horas para um cargo secundário como esse? SLOAN parou, olhou bem nos meus olhos, e disse: ‘Querido amigo DRUCKER, esta companhia me paga um bom salário, para tomar decisões importantes e certas. Diga-me se existe alguma decisão mais importante do que aquelas que tratam da gestão de pessoas? As que vão realizar o trabalho. Nós aqui, do 14º andar, podemos ser muito espertos. Mas, se aquele mecânico em DAYTON for a pessoa errada, nossas decisões não valerão nem um tostão furado. É ele que torna realidade prática tudo o que decidimos. Por outro lado, DRUCKER, quanto a gastar muito tempo, esquece. Quantas divisões temos? Isso mesmo, 47. E quantas decisões tomamos no ano passado sobre pessoas? 143. Ou seja, apenas três por divisão não obstante todo o tumulto causado pela guerra. Assim, se não investíssemos quatro horas na busca e colocação da pessoa certa na posição certa, seguramente despendíamos 400 ou mais tentando consertar o erro e, como o senhor sabe, não dispomos desse tempo’”.

Um Momento Sublime

Em uma das muitas conversas que tiveram sobre o capital humano das e nas empresas, um momento sublime. ALFRED SLOAN JR. diz a DRUCKER: “Sei que o senhor me considera um bom juiz das pessoas. Creia-me, esse homem ainda está para nascer. Existem apenas indivíduos que tomam decisões acertadas sobre pessoas, e isso significa que tomam vagarosamente, e indivíduos que tomam decisões erradas sobre pessoas e que depois convivem bem ou mal com seu arrependimento. Nós aqui na GM cometemos menos erros, não por sermos melhores julgadores do ser humano, mas por sermos conscienciosos. A primeira regra que seguimos é antiga. NÃO PERMITIR QUE NINGUÉM NOMEIE O PRÓPRIO SUCESSOR. O resultado, quando isso acontece, é uma cópia sempre de pior qualidade”.

“Interrompi SLOAN nesse preciso momento”, diz DRUCKER, “e perguntei a ele: E sua sucessão? E ele diz: ‘Pedi à comissão executiva do conselho que se encarregasse dela. Não lhes disse quem eu recomendaria embora quisessem saber. Avisei-os de que lhes informaria se escolhessem alguém que eu julgasse incompetente para a posição. Não se decidiram por alguém que eu escolheria, mas por alguém a quem eu não teria nada a objetar. As decisões’ – concluiu – ‘sobre pessoas são as únicas verdadeiramente cruciais. O único erro que jamais se pode cometer. O Sr. DRUCKER acredita e todos acreditam que uma empresa pode ter melhores pessoas. O máximo que se pode conseguir é colocar as pessoas certas nos lugares certos – não necessariamente as melhores pessoas – e só assim terão um bom desempenho’.”

Decisões sobre Pessoas

“As decisões sobre pessoas invariavelmente provocavam debates acalorados na direção da GM. Lembro-me de uma reunião em que se analisava a performance de um candidato a uma promoção. Em suas realizações na GM o fato de ter enfrentado e superado uma crise de forma magistral, ter resolvido um outro problema complicado com sensibilidade e rapidez... E os elogios e referências continuariam não fosse ALFRED SLOAN JR. interromper: ‘Verdadeiramente impressionante o que esse senhor já realizou, mas ainda não ouvi nenhum de vocês dizer sobre porque ele se envolve e participa de tantas crises que depois se desvencilha com qualidade’. Fez-se o silêncio, e todos se deram conta de que aquele profissional fomentava crises exclusivamente para demonstrar sua suposta capacidade.”

Por outro lado, lembra-se DRUCKER dos comentários de SLOAN sobre um outro profissional. Todos o criticavam e apontavam seus erros e defeitos. SLOAN apenas disse: “Muito bem, todos os senhores se encontram mais que informados sobre tudo o que esse senhor não sabe fazer e dos erros que cometeu. Imagino que para chegar até aqui ele tenha feito coisas importantes. Vocês poderiam me dizer o que ele é capaz de fazer?”. E aí disseram, e SLOAN decidiu: “Tudo bem, não se trata de uma pessoa brilhante, não tem raciocínio ágil e é uma pessoa apagada e monótona. O que jamais o impediu de ter um ótimo desempenho. Assim, vamos promovê-lo a gerente geral da divisão”. E anos depois constatou-se o acerto de Sloan. Dentre todas as divisões, a que apresentou os melhores resultados foi a dele.

Ataques de Fúria

Segundo PETER DRUCKER, SLOAN geralmente trancava a porta de seu escritório e ordenava não ser perturbado durante seus ataques de fúria. Drucker conta que “Um dia, a secretária de SLOAN faltou por motivo de doença, e um alto executivo entrou em sua sala e eu atrás, no exato momento em que ele protagonizava um de seus ataques. Fora de si, e derramando palavrões. O executivo que invadiu sua sala era JOHN THOMAS SMITH, o advogado da companhia e de sua total confiança. Sloan estava literalmente puto com um executivo que tomara uma decisão desastrosa. SMITH olhou para SLOAN e disse: ‘Se esse profissional o irrita a esse ponto, por que não o manda embora?’ No ato, SLOAN acalmou-se e disse, ‘Mandá-lo embora? Que ideia absurda, esse homem realiza coisas’”.

De outra feita, conta DRUCKER, “Um gerente geral recém-nomeado estava enfiando os pés pelas mãos, protagonizando um papel ASININO – comportando-se como um asno. Funcionário de carreira, sendo desmoralizado por um diretor por não saber responder perguntas básicas. Pior ainda, tentava improvisar nas respostas em vez de permanecer calado. O funcionário já estava próximo de desmaiar quando SLOAN interveio, ajudando nas respostas e chamando as perguntas para si. Terminada a reunião”, diz o mestre, “saí com SLOAN. E perguntei a ele por que tinha sido tão bondoso com aquele profissional. E SLOAN me disse: ‘PETER, como presidente do conselho desta companhia, é minha responsabilidade preservar nossas fontes geradoras de receitas e já investimos mais de 20 anos naquele profissional’”.

O Livro de Sloan

Em suas anotações, PETER DRUCKER fala sobre o livro que ALFRED SLOAN JR. escreveu, e que vende até hoje, anos 2020. E continuará vendendo. Conta o mestre, “ALFRED SLOAN JR. escreveu seu livro MEUS ANOS COM A GENERAL MOTORS entre 1947 e 1952. O livro foi finalizado na época em que CHARLES WILSON deixou a GM para trabalhar ao lado do GENERAL EISENHOWER, em janeiro de 1953. SLOAN começou um périplo absurdo, visitando e mostrando a cada uma das pessoas que apareciam no livro os fatos que relatava e onde participaram, e pedia a todas que confirmasse o que havia escrito. Mais ainda e contrariando a recomendação de seu editor, disse a todos que citara de forma desfavorável que, em respeito a eles, só publicaria seu livro depois que morressem. Ou, se morresse antes, não autorizaria a publicação do livro. SLOAN quando tomou essa decisão estava com 78 anos. Diante da insistência de seu editor, ameaçou trocá-lo, dizendo: ‘Você precisa acreditar e apostar na minha sobrevivência’. O livro foi publicado, como hoje é do conhecimento de todos. ALFRED SLOAN JR. viveu mais que todas as demais pessoas citadas em seu livro, falecendo aos 91 anos de idade, um ano depois da publicação do livro, que teve sua primeira edição esgotada em poucos dias”.

No Brasil, o livro já teve três edições e dificilmente terá uma nova edição. Não que não mereça. É que pela nova dinâmica de venda de livros, os livros usados ganharam um canal que nunca tiveram. As próprias livrarias eletrônicas e marketplaces, como a AMAZON, onde, por exemplo, a última edição do livro de SLOAN tem alguns exemplares usados, em diferentes estados, à venda. Mais que recomendo.

Amizade e Trabalho

Uma das principais características de Alfred Sloan Jr., o primeiro e talvez maior dentre os gestores da administração moderna, é que jamais misturou amizade e trabalho, conta nosso adorado mestre PETER DRUCKER: “Assim, SLOAN isolou-se de todos os seus colegas. Sempre dizia que se tivesse amigos entre seus companheiros de trabalho teria predileções. E era pago para jamais tê-las. SLOAN sempre foi uma pessoa muito sociável quando jovem, tinha muitos queridos amigos. Mas todos, sem exceção, fora da GM. WALTER P. CHRYSLER, o fundador da CHRYSLER COMPANY, foi um dos grandes amigos de Sloan. Sempre procuravam passar as férias juntos, até a morte de WALTER, no ano de 1938. Em seu livro, num determinado trecho, Sloan escreve: ‘Tem sido uma tremenda solidão desde que CHRYSLER morreu’”.

DRUCKER conta que SLOAN e WALTER foram companheiros de trabalho na GM, quando WALTER comandava a divisão BUICK. E só depois, sim, é que se tornaram amigos. Em toda a sua vida profissional, SLOAN, diz DRUCKER, jamais manifestou sua opinião pessoal sobre qualquer pessoa. E, em seu livro de memórias, explica essa sua característica, que estava relacionada às pessoas que trabalhavam com ele na GENERAL MOTORS. Diz SLOAN, no seu livro: “Certas pessoas gostam de ficar sozinhas. Eu não. Sempre gostei de boas companhias. Mas tenho o dever de não fazer amigos em meu local de trabalho. Preciso ser imparcial e não posso sequer dar a impressão de ter favoritismos. O desempenho das pessoas, essa é a minha obrigação, e não as aprovar ou as aceitar trabalhando. Jamais manifesto minha impressão sobre a pessoa. Atenho-me exclusivamente a seu desempenho profissional”.

A Eleição de Eisenhower

“SLOAN tinha um padrão de honra elevado. Embora não fosse o candidato de sua preferência, apoiou EISENHOWER em 1925, porque era a primeira chance de se eleger um republicano para a CASA BRANCA. Mas SLOAN indignou-se quando EISENHOWER se solidarizou com o senador JENNER, que havia atacado o antigo chefe de Eisenhower, o general MARSHALL, chamando-o de traidor. Mesmo não sendo grande admirador de MARSHALL, SLOAN achava inaceitável que EISENHOWER, um ex-protegido de MARSHALL, que devia sua carreira ao apoio que recebera de MARSHALL, cortejasse e adulasse Jenner. Quando um dia um amigo de SLOAN foi convidado para integrar o governo de EISENHOWER, ele disse: ‘O senhor não pode recursar um convite do presidente dos Estados Unidos, mas esteja preparado porque será apunhalado pelas costas’. Pouco mais de um ano depois, o vaticínio de SLOAN se confirmou. E SLOAN comentou, ‘Um homem que não tem lealdade para quem lhe deu a mão e ajudou a subir, certamente não hesitará um único minuto em ser desleal e defenestrar um subordinado’.”

A reação de Sloan ao Livro de Drucker

“No final de 1946, publiquei meu livro sobre tudo o que vi, constatei e aprendi na General Motors, sob o título CONCEPT OF THE CORPORATION. Procurei ser o mais fiel possível, mas registrei também minha avaliação crítica e as sugestões e recomendações que fiz.”

Isso, definitivamente não foi nem compreendido e muito menos assimilado pela GM, e por ALFRED SLOAN JR. Segundo nosso mestre e mentor PETER DRUCKER: “SLOAN considerava meu livro absolutamente inútil e rejeitou-o por completo. Jamais o criticou publicamente. Apenas o ignorou solenemente. Jamais mencionou meu livro e não admitia que se comentasse sobre o livro na sua presença. Quando um dos diretores da GM propôs enviar meu livro como presente de Natal para alguns amigos, SLOAN apenas disse: ‘Eu não o faria, seus amigos pensarão que endossa as críticas à GM nele contidas’. Como jamais aceitou que meu livro fosse fidedigno à sua obra, ALFRED SLOAN JR. decidiu escrever o livro com sua versão oficial, MY YEARS WITH GENERAL MOTORS, publicado no ano de 1954.”

SLOAN jamais faltou com respeito a DRUCKER, e vice-versa. Talvez o mestre devesse esperar mais alguns anos antes de publicar o seu livro, até mesmo para decantar um pouco mais tudo o que aprendeu e registrou na GM. Mas, por coincidência, no mesmo ano em que Sloan decidiu publicar sua versão oficial da sua GENERAL MOTORS, conduzida de forma brilhante pela sua liderança, em 1954, Drucker publica uma de suas obras primas, PRÁTICA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS, com uma síntese primorosa de tudo o que viu e aprendeu na primeira empresa que se reinventou sob a ótica do cliente e do mercado, a GENERAL MOTORS.

Assim, no mesmo ano em que SLOAN publicou sua versão da sua GM, DRUCKER, repito, baseado nos quase dois anos que passou na empresa, anunciou ao mundo a ADMINISTRAÇÃO MODERNA e sua ideologia, o MARKETING. Nas palavras do autor da obra, ALFRED SLOAN Jr., seu livro registrava seus feitos na GM. Nas palavras de DRUCKER, em seu livro, os mesmos registros sobre a GM só que convertidos em aprendizados, lições e conhecimento. Ao leitor que dispuser de tempo, recomendo ler os dois livros ao mesmo tempo. Uma experiência fantástica.

Visões Opostas

Se SLOAN não gostou do que DRUCKER escreveu, nosso adorado mestre viu na obra de SLOAN a molécula inicial da ADMINISTRAÇÃO MODERNA e do VERDADEIRO MARKETING. E assim, mesmo comentando as conquistas, deu uma ênfase maior no conhecimento decorrente das realizações de SLOAN e seus companheiros de GM. E como eu comentei com vocês, quiseram o destino e as circunstâncias que no ano em que ALFRED SLOAN JR. decidiu publicar seu livro com suas memórias e obra, DRUCKER publicou o monumental e épico livro que, baseado na obra de SLOAN, deu origem à ADMINISTRAÇÃO MODERNA e à sua ideologia, o MARKETING.

O livro PRÁTICA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS. Os dois livros lançados no ano de 1954. O de SLOAN, MY YEARS WITH GENERAL MOTORS, e o de Drucker, THE PRACTICE OF MANAGEMENT. Cuja primeira edição foi lançada no Brasil apenas em janeiro de 1962.

Em meu entendimento, e com todo o respeito, o adorado mestre errou em não conferir o mais que merecido crédito a ALFRED SLOAN JR. no prefácio de seu livro. Agradece a duas dezenas de empresários, muito especialmente a HAROLD F. SMIDDY, da GENERAL ELECTRIC COMPANY. Diz o mestre: “HAROLD,

não obstante dúvidas e discordâncias, é de fato o padrinho deste livro”. PETER DRUCKER diz que seu livro sobre a GM, CONCEPT OF THE CORPORATION – A STUDY OF GENERAL MOTORS – fora da GM, foi considerado exageradamente favorável à empresa. Mas dentro da GM pegou mal. Diz o mestre: “A maioria dos executivos da companhia me acharam hipercrítico e muitos reclamaram que fui até mesmo hostil. Por criticar a política trabalhista da empresa, a maneira como tratava os mestres, e a falta de descentralização nas mais importantes decisões. Ousei recomendar uma radical revisão estratégica no pensamento da empresa.”

E conclui o mestre, com o que concordo integralmente com ele, sobre a verdadeira razão do desapontamento de Sloan. Diz DRUCKER: “ALFRED SLOAN JR. decidiu concretizar a tarefa que, no entendimento dele, eu fracassara, ao escrever seu livro. SLOAN, tenho certeza, estava convencido de que tratei sua obra na GM traduzindo o sentido da administração como uma disciplina. E, de verdade, esperava que eu me concentrasse na profissão e nos méritos do administrador. No caso, ele.”

Drucker Fala Sobre Sloan

“SLOAN pertencia à geração dos proprietários. Quando tinha 23 anos pediu US$ 5 mil emprestado a seu pai, um comerciante de café, chá e tabaco e comprou uma pequena empresa próxima da falência. A ROLAMENTOS HYATT. Em seis meses, tirou a empresa do buraco e a fez lucrativa. Entendeu que a partir daquele momento os ‘novos automóveis’ eram o novo foco da empresa – o que os fundadores da HYATT jamais tinham considerado. Assim, e primeira providência, redesenhou os rolamentos originariamente concebidos para locomotivas e vagões de carga. E redirecionou a agora sua empresa, HYATT, para fornecer peças para HENRY FORD. Mais adiante, vendeu a HYATT para a própria GM, recebendo a maior parte da venda em ações da empresa, e assim, tornando-se um dos principais acionistas da GENERAL MOTORS.

Nesse exato momento quase todos os dirigentes eram ex-proprietários das empresas vendidas a grandes empresas, onde passaram a trabalhar. Assim, até então eram gestores acionistas, e não executivos e administradores profissionais. Foi nesse exato momento que as grandes empresas passaram por uma total transformação em suas lideranças e comando. Saíram os proprietários capitalistas e ingressaram os administradores profissionais. Os assalariados. SLOAN estava mais que consciente de que ele foi o primeiro dos verdadeiros ADMINISTRADORES PROFISSIONAIS, aquele que montou a primeira organização realmente comandada por administradores profissionais.”

Henry Ford na Visão de Sloan, e o Relato de Drucker

“Aos olhos de SLOAN, HENRY FORD era e comportava-se como um proprietário. Isso explicava, segundo SLOAN, a sua monumental decadência após um espetacular e meteórico sucesso. Os últimos 20 anos da vida de FORD foram de extrema dificuldade. O mesmo, segundo Sloan aconteceu com WALTER P. CHRYSLER. Que já reconhecera que não fazia mais sentido ter uma empresa de propriedade, de dono, e não migrar para a profissionalização do negócio. Quando começou a caminhar nessa direção estava gravemente doente e acabou falecendo.”

Já a GM, segundo SLOAN, e mais que reconhecido por Peter Drucker, conseguiu migrar de uma empresa proprietária para uma empresa profissional. E assim, afirma PETER DRUCKER, mudou a história da administração, criou o verdadeiro marketing, e deu início ao administrador profissional. DRUCKER concluiu suas considerações sobre o tema, afirmando: “MEUS ANOS COM A GENERAL MOTORS tornou-se, merecidamente, um best-seller. É um livro fascinante. Em verdade, o mais importante não é o que contém, porque não tratou diretamente do tema administrador profissional. É o que o leitor, nas entrelinhas, consegue intuir e constatar o nascimento do administrador profissional.”

Um Título Errado

Segundo Drucker, o título do livro de Sloan é um equívoco: “Em vez de se chamar MEUS ANOS COM A GENERAL MOTORS, deveria se chamar A GENERAL MOTORS DURANTE OS MEUS ANOS. A GM é o herói do livro. Sloan é apenas um simples redator. Escondeu-se. Da sua pessoa – um homem altamente idiossincrático, profundamente envolvido e comprometido, interessantíssimo, com infinitos interesses – não existe o menor vestígio”. Por fim, diz DRUCKER: “SLOAN era impiedoso com todos e consigo mesmo, e talvez por essa sua característica de personalidade tenha mudado a história da administração e do marketing. Para melhor, para muito melhor”. E conclui o mestre: “Em todo o seu livro não existe uma única menção a GENERAL MOTORS TECHNICAL INSTITUTE, ao qual dedicou horas sem fim e que considerava sua realização mais importante. Mas acredita ser esse um interesse pessoal e não profissional e, assim, foi suprimido. E ainda, durante muito tempo, recusou-se a permitir que seus editores incluíssem até mesmo duas singelas páginas que falam de sua família, da sua infância e de sua juventude. E somente quando a obra já estava pronta e na gráfica é que autorizou a inclusão, num livro recheado de ilustrações, apenas uma, uma única fotografia de sua família. Pai, esposa, irmã e irmãos. Mesmo sendo um homem totalmente dedicado à família, permanecendo casado por mais de cinquenta anos com a mesma mulher”.

Esse foi ALFRED SLOAN JR., um ser humano que tinha consciência de sua obra. Que estava mudando a história do mundo e criando o primeiro experimento orgânico, legítimo e consistente da ADMINISTRAÇÃO MODERNA e de sua ideologia, o MARKETING. E que encontrou em PETER DRUCKER o gênio que entendeu a obra e soube traduzi-la em ensinamentos que até hoje orientam e guiam empresas, empresários e profissionais de sucesso.

“Uma vez” – conta DRUCKER – “SLOAN disse a mim: ‘Senhor DRUCKER, um cirurgião não extrai um apêndice porque é especialista em apendicite ou porque gosta de operar. Extrai porque o diagnóstico assim o exige’. E o livro de SLOAN” – conclui DRUCKER – “é sobre diagnose.”

A Dimensão do Homem

“Quando ficou claro para todos, durante a Segunda Grande Guerra, que a FORD MOTOR COMPANY estava em profundas dificuldades, Sloan não conseguiu dissimular sua imensa preocupação”. E para complicar mais a situação, o filho de HENRY FORD, EDSEL, morre em 1944 e não existia mais ninguém minimamente preparado para tentar salvar a empresa.

Não tenho como nem garantir e muito menos provar, mas diversas fontes confiáveis me revelaram que durante meses Sloan juntou-se ao J.P. MORGAN e ao MORGAN STANLEY, banqueiros da GM, na tentativa de formular uma sociedade preparada para socorrer a Ford caso fosse necessário. Fornecendo o capital suficiente para sua reconstrução. Mais ainda, quando a Ford revelou sintomas de que poderia ser salva, Sloan facilitou a ida de alguns de seus principais executivos para trabalharem no resgate do concorrente.

Uma vez perguntei a ele do porquê desse comportamento, e ele me respondeu: ‘É do interesse da GM. Se a Ford naufragar, perde o país. E é bem possível que o governo, na falta de alternativa, acabe intervindo na empresa, o que é péssimo para o ambiente corporativo e dos negócios. Assim, ajudar a FORD faz parte dos deveres e responsabilidades da GENERAL MOTORS’.”

Últimos Relatos

Somando pequenas histórias, o registro do início da ADMINISTRAÇÃO MODERNA e de sua ideologia, o MARKETING, que aconteceu nos meses finais da Segunda Grande Guerra, quando o RP da General Motors convidou Peter Drucker para conhecer a obra monumental de Alfred Sloan Jr. naquela empresa. Sufocada pelo sucesso da FORD, a GM agonizava. Sloan Jr., funcionário de uma de suas subsidiárias, foi desafiado a resgatar a empresa. Não sabendo como proceder internamente, decidiu conversar com as pessoas que tinham comprado o tal do Fordinho Preto. E descobriu que o mercado americano tinha, no mínimo, quatro tribos de consumidores diferentes, e que não fazia mais sentido continuar oferecendo a tribos com comportamentos tão diferentes um único modelo de automóvel. Voltou para GM, destruiu a GM, e a reconstruiu de fora para dentro. A primeira empresa do mundo a ser reconstruída sob a ótica do mercado, sob a ótica do cliente. Deu certo. Um megasucesso. Durante mais de 70 anos, a GM foi líder mundial do negócio de automóveis.

Orgulhoso de seu feito, e consciente que era de sua obrigação passar para todas as demais empresas o conhecimento adquirido, ALFRED SLOAN JR. convidou DRUCKER para fazer essa documentação. DRUCKER não se limitou a uma compilação e transcrição. Interpretou, analisou e transformou toda a fantástica experiência da GM em lições definitivas e acessíveis a todas as demais empresas do mundo. Converteu a monumental obra de ALFRED SLOAN JR. em ouro puro, em conhecimento de excepcional qualidade.

Encerro este capítulo final com um último depoimento de PETER FERDINAND DRUCKER: “Hoje, anos depois, quando alguém me pergunta se conheço algum instrumento administrativo perfeito, respondo, sim, conheço. O aparelho de surdez de ALFRED SLOAN JR.! Há anos que SLOAN tinha dificuldade de ouvir e usava um aparelho antiquado com uma bateria pesada dependurada no peito e uma enorme corneta em um dos ouvidos. Tinha de ser desligado quando ele falava, caso contrário troaria tão alto que ele ficaria aturdido com sua própria voz. SLOAN mandou acoplar um amplificador à tecla de liga, desliga. Quando a apertava para falar, sua voz soava como o ribombar do fim do mundo e todos na sala calavam-se instantaneamente. Era o único recurso que utilizava para dominar uma reunião e só recorria ao mesmo depois que todos tinham se manifestado. Nunca mais conheci outro recurso de igual ou melhor qualidade.”

No outono de 1943, num dos poucos telefones de antigamente, uma voz disse para nosso adorado mestre PETER DRUCKER: “Eu me chamo PAUL GARRETT, sou o relações públicas da General Motors. O Sr. ALFRED SLOAN JR. é seu admirador e gostaria de convidá-lo a conhecer melhor os trabalhos que vem fazendo na GM”.

DRUCKER aceitou, passou quase dois anos na empresa, e ao sair começou a ensinar o mundo o que é a ADMINISTRAÇÃO MODERNA e sua ideologia, o verdadeiro MARKETING.

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