Sou CEO há duas décadas. Apesar de consumir livros sobre liderança e estar a par de estudos sobre gestão, fazia tempo que não sentia na pele a importância da relação entre liderança e liderado. Mas há quatro anos, assumi voluntariamente um cargo em uma organização que reúne líderes de dezenas de países e, com isso, passei a ter – depois de tanto tempo – um chefe.

Você já parou para pensar em quantos estilos de liderança existem? Estudos variados mostram diferentes perfis, como o líder cético (que questiona antes de decidir), o orientado a pessoas (que prioriza bem-estar) e os carismáticos. Há também os controladores, que centralizam decisões e mantêm controle rígido sobre processos. Cada estilo tem prós e contras. O carismático motiva, mas pode ser permissivo. O controlador garante disciplina, mas sufoca criatividade. E o mais importante: não existe certo ou errado absoluto. O que existe é alinhamento – ou falta dele – com a cultura da organização.

Esse alinhamento é tão crucial que a maior razão para mudança de emprego ainda é o relacionamento com o chefe. Uma pesquisa da Catho mostra que 50% dos profissionais já deixaram o emprego por causa do líder. E um estudo do Pandapé – o software de RH do Infojobs – revelou que 90% dos colaboradores estariam dispostos a trocar de emprego, com 24,46% citando liderança tóxica como motivo principal.

Há uma máxima afirmando que o time é reflexo do líder. Nos últimos quatro anos, senti isso na pele. Como voluntária nessa organização global, passei por três tipos de chefes totalmente diferentes, seja em personalidade, nacionalidade ou estilo de liderança.

No primeiro ano, vivi um sonho. Tinha o chefe motivador e carismático, que acreditava no potencial e me fazia ir além dos limites. Ele tinha defeitos – não estar sempre presente, me passar tarefas que seriam de sua responsabilidade, verdadeiros abacaxis. Mas como sou movida a desafios, isso me dava ímpeto para continuar e ir além.

No segundo ano, tive uma chefe da escola "eu confio em você até que me prove o contrário". E exatamente essa responsabilidade, com acompanhamento transparente e claro, me fez esforçar ainda mais para agir à altura da confiança dispensada.

Tudo ia bem até a chegada do terceiro – e último – chefe: controlador, que queria saber de tudo antes, concedia pouca liberdade e demonstrava pouco respeito pelo legado conquistado. Acredito que existem pessoas que gostem desse tipo de liderança. Mas não é o meu caso, principalmente por eu não ser processual e burocrática como ele esperava. Se estivesse em um trabalho remunerado – era um voluntariado –, teria pedido demissão no terceiro mês de sua chefia. Mas eu tinha compromisso com a organização, e minha palavra é sagrada. Por isso, aguentei firme e – admito, nem sempre – forte.

Não acredito que liderança tenha a ver só com cultura de cada país. É muito mais pessoal. Não sou controladora, já meu marido é detalhista, por exemplo. Não tem certo e errado. Mas é fato: a liderança tem de estar alinhada à cultura da empresa. Tem de haver coerência. E não adianta forçar: se o executivo não se dá bem com determinada cultura, para que ficar e se descaracterizar, mesmo a peso de ouro?

No livro "Who: The A Method for Hiring", de Geoff Smart e Randy Street, baseado em 1.300 horas de entrevistas com empresários bilionários e CEOs, os autores mostram que a contratação certeira vai além de competências técnicas: é encontrar quem se encaixe nos valores da organização. O maior erro não é técnico, é cultural.

A história do Walmart ilustra bem isso. Lee Scott assumiu como CEO em 2000 quando a empresa enfrentava ataques por baixos salários e aparente indiferença ao meio ambiente. Em 2004, mesmo com US$ 288 bilhões em vendas e US$ 10 bilhões em lucros, as ações caíam – havia desalinhamento entre percepção externa e cultura interna. Scott precisou abrir portas para stakeholders externos. Seu discurso de 2005 sobre sustentabilidade – com metas de energia 100% renovável e zero desperdício – marcou essa virada cultural. Doug McMillon, que assumiu em 2014, consolidou a transformação: modernizou a cultura digital, valorizou colaboradores e aumentou as ações em quase 300%. A diferença? Alinhamento cultural, investimento em pessoas e escuta ativa.

Caminhando para o final de meu mandato nessa organização global, eis as lições:

• Valeu a pena não desistir, me adaptei a trabalhar com vários tipos de lideranças e aprendi muito com elas;
• Liderança não é sobre estar certo, é sobre estar presente. Os melhores líderes fazem as perguntas certas e criam espaço para a equipe brilhar;
• É essencial reconhecer como cada pessoa gosta de se sentir valorizada, pois todos querem se sentir vistos, ouvidos e respeitados;
• A diversidade de perspectivas fortalece decisões. Soluções criativas surgem quando respeitamos diferentes formas de pensar;
• A resiliência cultural é mais importante que adaptação superficial. É preciso manter essência enquanto se flexibiliza na forma;
• O legado importa tanto quanto resultados imediatos. Quem constrói bases sólidas sempre vence no longo prazo;
• E com todos esses aprendizados, criei uma academia de líderes na minha empresa para ensinar colaboradores a comandar alinhados à cultura do Clara Resorts, valorizando iniciativa e liberdade, sem esquecer processos – e devo isso, particularmente, ao meu último chefe.

O desafio da liderança no século XXI não é dominar um estilo e aplicá-lo religiosamente. É ter sabedoria de reconhecer quando sua forma de liderar serve à organização – e quando serve apenas ao seu ego. É ter humildade de ouvir críticas e coragem de mudar. Afinal, liderança não é sobre o poder que você exerce sobre os outros, é sobre o legado que você deixa neles.